חדשנות ארגונית ו ״שיחות מסדרון״: פרספקטיבה של מומחה HR ומומחה חדשנות

מאת: אור-בר כהן ואריה גוטליב

פתיח חדשנות ארגונית היא אחד הכוחות המרכזיים שמניעים ארגונים קדימה ומאפשרים להם לשגשג בסביבה עסקית תחרותית. בעולם העבודה המשתנה במהירות, ארגונים נדרשים לאמץ גישות דינמיות וגמישות המאפשרות יצירתיות ושיפור מתמיד בתהליכי העבודה. מחקרים מראים כי החדשנות אינה נוצרת בחלל ריק, אלא נובעת מהאינטראקציות בין עובדים, כאשר מנגנונים בלתי פורמליים כמו שיחות מסדרון תורמים רבות להעברת ידע, שיתוף רעיונות והתנעת תהליכים חדשניים (Pentland, 2014).

בהקשר זה, ג'ון קוטר וטום פיטרס מציגים גישות שונות המתייחסות לחשיבותה של תקשורת בלתי פורמלית. קוטר, מחבר הגישה "Leading Change", טוען כי תהליכים של שינוי וחדשנות צומחים לרוב מלמטה למעלה (Bootstrapping Innovation), ולכן יש לעודד פתיחות ודינמיות ארגונית (Kotter, 2014). טום פיטרס, לעומת זאת, מתמקד בחשיבותה של תרבות ארגונית בלתי פורמלית, המדגישה שהחדשנות אינה מתרחשת רק במסגרת תכנון רשמי אלא דורשת סביבה המעודדת שיח פתוח ורשתות חברתיות חזקות בתוך הארגון (Peters, 1999).

שיחות מסדרון כמניע לחדשנות ארגונית שיחות מסדרון – אינטראקציות בלתי פורמליות בין עובדים – מתבררות ככלי חיוני להיווצרותם של רעיונות חדשים ולפתרון בעיות בצורה יצירתית. על פי מחקרים עדכניים, ידע עובר בצורה המהירה והיעילה ביותר באמצעות רשתות בלתי פורמליות של עובדים, ולאו דווקא באמצעות מבנים היררכיים מסורתיים (Cross, Borgatti & Parker, 2002). ארגונים אשר מטפחים אווירה של תקשורת פתוחה, המעודדת שיתוף פעולה חוצה צוותים, נהנים מרמות גבוהות יותר של חדשנות ויצירתיות.בניית תשתית תרבותית נכונה- אחת ההתמודדויות המרכזיות ביצירת תרבות חדשנות בארגון היא הצורך להתמודד עם גורמים מעכבים, כגון סביבה ארגונית שמרנית או עובדים בעלי גישה שלילית לשינוי. שיחות מסדרון, שהוזכרו ככלי חיובי, יכולות גם להפוך לגורם שלילי כאשר הן מחזקות תרבות של התנגדות לחדשנות או קיבעון מחשבתי.

כאן בדיוק נכנס תהליך האונבורדינג כהזדמנות פז עבור מנהלי חדשנות ומנהלי HR להטמיע תרבות ארגונית חיובית. עובד חדש אינו רק מצטרף לארגון – הוא גם סופג את הערכים והנורמות הנהוגות בו. תהליך אונבורדינג מובנה היטב יכול להבטיח שהעובד החדש מתחבר לשיחות מסדרון חיוביות, לרשתות החדשנות הארגוניות ולחשיבה יצירתית, במקום להיקלט בסביבה המקובעת והמעכבת שינוי.

תהליך קליטה כצורך חיוני – רבות דובר על חשיבות תהליך הקליטה כאשר אם מנוהל נכון ובצורה מתודית הינו בעל חשיבות להשתלבות העובד החדש ויש לכך תרומה לטווח הארוך שיכולה להשפיע על מסלול הצמיחה וההשתלבות של העובד (Ashforth et al, 2017). כך למשל יצירת האנדבוק או חוברת סדורה לתהליך קליטה בפרט ותהליך חונכות בכלל יכול לתרום רבות לבניית ססטנביליות ארגונית ומסייע בהורדת חרדה של עובדים חדשים ואף יותר מכך, תורם להשתלבות יעילה בארגון לטווח הארוך (Gordino et al, 2023).

מסגרת עבודה למנהלים: יצירת תרבות חדשנות באמצעות תקשורת פתוחה כדי לעזור למנהלים ליישם את התובנות הללו בארגון שלהם, ניתן לאמץ מסגרת עבודה מובנית המתבססת על ארבעה שלבים:

1. בניית סביבה פתוחה לתקשורת

חשוב לדאוג לכך שכל עובד חדש ישתתף בשבוע הראשון שלו ב"סיור חדשנות" הכולל פגישות עם מובילי חדשנות בארגון, ביקור במרכזי חדשנות או סביבות שנוצרו לשם עידוד החדשנות כמו ״חדרי חשיבה״ ואף לדאוג היכרות עם כלים דיגיטליים לשיתוף רעיונות (כמו למשל פורטל שיתוף מידע או שימוש בטפסים של גוגל).

• עידוד אינטראקציות בלתי פורמליות באמצעות עיצוב סביבת עבודה שמאפשרת מפגשים אקראיים.

• הטמעת כלים דיגיטליים לשיתוף רעיונות (כגון לוחות חדשנות דיגיטליים).

• ארגון מפגשים קבועים בין צוותים שונים לעידוד שיתוף בין מחלקות.

2. עידוד שיתוף פעולה מבוסס אמון

יש חשיבות לתוכנית חונך ושילוב של מובילי דעה חדשניים בארגון בעלי אימפקט חיובי. מומלץ להצמיד כל עובד חדש ל"שותף חדשנות" – עובד מנוסה שישמש כמנטור ויסייע לו להבין איך רעיונות חדשים מתקבלים בארגון, איך ניתן להעלות הצעות בצורה אפקטיבית, ואיך להשתלב בצוותים החדשניים ביותר.

• יצירת מרחב בטוח שבו עובדים מרגישים חופשיים לשתף הצעות ורעיונות.

• הטמעת פרקטיקות של "חקר הצלחות" בארגון כדי ללמוד מניסיונות חיוביים.

• הכרה והוקרה על תרומות יצירתיות מצד עובדים.

3. שילוב מנהיגות משתפת

בכדי לעודד יצירתיות ולהטמיע תרבות מעודדת חדשנות, מומלץ להגדיר לכל עובד חדש "אתגר חדשנות" שבו עליו להציע שיפור תהליכי או רעיון יצירתי בתחום עבודתו, ולהציגו בפורום פתוח לאחר החודש הראשון בתפקיד

• מעבר ממבנה היררכי קלאסי למבנה גמיש יותר עם צוותים אוטונומיים.

• הכשרת מנהלים לפתח גישה של הקשבה אקטיבית וניווט צוותים בצורה שיתופית.

• עידוד מנהלים לתת לעובדים מקום להביע דעה ולהוביל פרויקטים חדשניים.

4. פיתוח תהליכי למידה ארגונית מתמשכים

בכדי לעודד חדשנות, רצוי להטמיע אלמנטים של שיתוף ידע ויצירת מרחבי עבודה משותפים. רצוי לשלב עובדים חדשים בקבוצות למידה עצמאיות שבהן הם דנים על טכנולוגיות חדשות, מגמות בענף, או פתרונות חדשניים, ולבקש להציג את תובנותיהם להנהלה אחת לרבעון.

• קיום מפגשי למידה פתוחים שבהם עובדים יכולים להציג פרויקטים ורעיונות חדשים.

• עידוד חניכה הדדית בין עובדים חדשים לוותיקים.

• יצירת מנגנוני משוב מתמידים כדי לשפר ולתחזק תרבות של חדשנות.

  
  

חיבור בין כל המרכיבים – איך מנווטים את העובד החדש לקבוצה הנכונה

ארגונים מצליחים משקיעים לא רק בתהליכי קליטה יעילים, אלא גם בתמיכה בפיתוח המקצועי והחברתי של עובדיהם. כדי לוודא שעובדים חדשים משולבים בצורה נכונה, יש לבצע חיבור יזום לקבוצות חדשנות ולתהליכי למידה הדדית בתוך הארגון. יותר מכך, ארגון מפגשי "מעגלי חדשנות" מאפשר מרחב בו עובדים חדשים מציגים את תחומי העניין שלהם ומקבלים הכוונה מעובדים ותיקים לגבי קבוצות עבודה פוטנציאליות להמשך, מנטורים פוטנציאליים, והזדמנויות להשתתף בפרויקטים חדשניים.

כדי למקסם את תהליך הניווט של עובדים חדשים לקבוצות הנכונות, מומלץ:

• להפעיל תכניות חניכה המאפשרות השתלבות חלקה בצוותים החדשניים ביותר.

• לעודד יצירת קשרים בלתי פורמליים באמצעות פעילויות מחוץ למסגרת העבודה.

• לזהות עובדים עם פרופיל מנהיגותי חיובי אשר יכולים לתרום לשילוב המוצלח של עובדים חדשים בארגון.

  
  

סיכום

חדשנות ארגונית מתרחשת כאשר קיימת תרבות תומכת המאפשרת לעובדים לשתף רעיונות, לקחת סיכונים מחושבים ולהרגיש שהם חלק מקהילה מקצועית תוססת. שיחות מסדרון ותקשורת בלתי פורמלית מייצרות הזדמנויות טבעיות ללמידה והפריה הדדית. באמצעות ניהול נכון של רשתות חברתיות בארגון, חיבור עובדים חדשים לקבוצות יצירתיות ושימוש במנהיגות משתפת, ניתן לבנות סביבה המעודדת חדשנות וצמיחה ארגונית מתמשכת.

על ידי שימוש במסגרת העבודה המוצגת כאן, מנהלים יכולים לקדם תרבות חדשנות בצורה שיטתית וליצור ארגון דינמי ופורץ דרך.

ביבליוגרפיה

• Kotter, J. P. (2014). Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World. Harvard Business Review Press.

• Peters, T. (1999). The Circle of Innovation: You Can’t Shrink Your Way to Greatness. Vintage.

• Putnam, R. D. (2000). Bowling Alone: The Collapse and Revival of American Community. Simon & Schuster.

• Edmondson, A. C. (2019). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley.

• Chesbrough, H. (2003). Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Harvard Business Review Press.

• Goldman, A. (2008). "High Toxicity Leadership: Effects on Work and Performance". Human Resource Management Review, 18(3), 213-225.

• Cross, R., Borgatti, S. P., & Parker, A. (2002). "Making Invisible Work Visible: Using Social Network Analysis to Support Strategic Collaboration". California Management Review, 44(2), 25-46.

• Godinho, T., Reis, I. P., Carvalho, R., & Martinho, F. (2023). Onboarding handbook: An indispensable tool for onboarding processes. Administrative sciences, 13(3), 79.‏

• Ashforth, Blake K., and Alan M. Saks. 2017. Socialization Tactics: Longitudinal Effects on Newcomer Adjustment. Academy of Management Journal 39: 149–78