שימור טאלנטים: בין מוטיבציה פנימית לחוזה פסיכולוגי

אחת ההשקעות המשמעותיות ביותר שכל ארגון עושה כיום היא בזיהוי ומיפוי של טאלנטים עובדים בעלי ביצועים גבוהים ופוטנציאל ניהולי או מקצועי יוצא דופן. ארגונים מפתחים תכניות ייעודיות לזיהוי עובדים מצטיינים, אך לאחר שהמיפוי הושלם – רבים אינם משקיעים את אותה רמת תשומת לב בשלב הקריטי הבא: שימור, טיפוח והנעה של אותם טאלנטים לאורך זמן.

למה זה חשוב? כי מחקרים מראים שטאלנטים שנעזבים ללא תכנון, מבלי שיזכו לחוויה של התפתחות משמעותית, נוטים לנטוש את הארגון בתוך 12–18 חודשים מרגע המיפוי (Collings, Mellahi & Cascio, 2017). לכן, מיפוי הוא רק ההתחלה. האתגר האמיתי הוא: איך שומרים על העובדים הכי מוצלחים גם לאורך זמן לא רק ברמה של תגמול, אלא ברמה של תחושת משמעות ומחויבות.

במאמר זה נבחן שתי מסגרות תאורטיות רלוונטיות במיוחד לתכנון מערך שימור טאלנטים אפקטיבי:

1. מודל ההכוונה העצמית (Self-Determination Theory) של Deci ו-Ryan

2. מודל החוזה הפסיכולוגי כחלק מתיאוריית החוזה החברתי (Social Exchange Theory)

שילוב של שני המודלים יאפשר לנו להבין לעומק את המניעים הפסיכולוגיים שמובילים עובדים להישאר – ולתרגם את זה לאסטרטגיות יומיומיות בארגון.

חלק ראשון: מה מניע עובדים מבפנים? תובנות ממודל ההכוונה העצמית

מודל ההכוונה העצמית (SDT – Self-Determination Theory) פותח על-ידי הפסיכולוגים Edward Deci ו-Richard Ryan, ונחשב לאחת התיאוריות המרכזיות בפסיכולוגיה מוטיבציונית. התיאוריה מציעה כי מוטיבציה פנימית – זו שנובעת מתוך עניין אישי, סקרנות או תחושת משמעות – מתקיימת כאשר שלושה צרכים פסיכולוגיים בסיסיים מקבלים מענה:

1. אוטונומיה (Autonomy)

הצורך לחוש שליטה על ההתנהגות וההחלטות שלנו.כאשר עובדים מרגישים ש"נותנים להם מרחב", שהם יכולים להשפיע על האופן שבו הם פועלים המוטיבציה הפנימית גוברת.

2. מסוגלות (Competence)

הצורך להרגיש טובים במה שאנחנו עושים – להבין שאנחנו מצליחים, משתפרים ומשיגים מטרות.

3. שייכות (Relatedness)

הצורך להתחבר לאחרים, להיות חלק ממשהו גדול יותר, לחוש שהאדם משמעותי ביחס לאחרים בסביבתו.

למה זה חשוב לשימור טאלנטים?

עובדים שהוזהו כטאלנטים לרוב שואפים ליותר – הם רוצים להשפיע, לצמוח, להטביע חותם. אם הארגון אינו מספק להם אוטונומיה, אתגר, וחיבור – הם יאבדו עניין ויחפשו את זה במקום אחר. Gagné ו-Deci (2005) מצאו שמנהלים שמאמצים סגנון ניהול תומך אוטונומיה, מסוגלות ושייכות – מצליחים לשמר עובדים לאורך זמן ולהגביר ביצועים. מחקרים עדכניים אף מצביעים על כך שטאלנטים מחפשים בראש ובראשונה חוויית עבודה שמעודדת חופש פעולה והתפתחות מקצועית, ולאו דווקא שכר גבוה (Kuvaas et al., 2017).

יישום בשטח:

• הענקת אוטונומיה: לאפשר לעובדים לבחור פרויקטים, להוביל תחומים או להציע יוזמות מבלי שיידרשו לאישור בכל שלב.

• חיזוק תחושת מסוגלות: להציב יעדים שמאתגרים אך לא משתקים, לתת פידבק קבוע שמבוסס על צמיחה (growth feedback), ולהכיר בהצלחות.

• חיזוק השייכות: לא רק דרך פעילויות גיבוש, אלא דרך שותפות אמת בקבלת החלטות – למשל, הזמנה של טאלנטים להשתתף בפורומים ניהוליים או בקבוצות חשיבה רוחביות.

חלק שני: חוזה פסיכולוגי – הבטחות שקטות שמובילות לעזיבה או נאמנות

המושג "חוזה פסיכולוגי" (Psychological Contract), שטבעה Denise Rousseau, מתאר את מערכת הציפיות הלא-מפורשות שקיימות בין עובד לארגון. בניגוד לחוזה משפטי, מדובר בציפיות רגשיות, אישיות ולא כתובות אך הן חזקות מאוד: פיתוח קריירה, שיח פתוח, הערכה, תחושת משמעות.

כאשר חוזה זה מופר כלומר, כאשר הארגון אינו עומד בציפיות או חורג ממה שנאמר לעובד – מתעוררת תחושת בגידה. התחושה הזו היא אחד הגורמים המרכזיים לעזיבה שקטה או ממשית (Robinson & Rousseau, 1994).

איך זה מתקשר לשימור?

טאלנט שהובטח לו תפקיד ניהולי, או שהובטחה לו השקעה בלימודים, או קידום תוך שנה – ואינו מקבל את המובטח – יאבד אמון במערכת. גם אם זה לא נאמר מפורשות, השיח שנוצר במהלך תהליך המיפוי יוצר חוזה לא פורמלי שהארגון מחויב לו.

הקשר לתיאוריה הסוציולוגית – החוזה החברתי

תיאוריית החוזה החברתי (Social Exchange Theory) של Blau (1964) מספקת רובד נוסף: היחסים בין העובד לארגון מושתתים על הדדיות. ככל שהעובד מרגיש שהארגון משקיע בו – כך הוא יהיה מוכן להשקיע חזרה. כאשר השקעה זו אינה הדדית, האיזון מופר – ונוצרת תחושת ניצול או אדישות.

יישום בשטח:

• שיחה לאחר מיפוי: הגדרת ציפיות הדדיות. לא "נראה מה יהיה", אלא שיח ברור על הצעדים הבאים.

• שקיפות מלאה: אם הובטח משהו שאינו יכול להתממש – חשוב לומר זאת מיידית ולא להתחמק.

• ניהול החוזה הפסיכולוגי: חידוש חוזה כל רבעון או חצי שנה – עם עדכון הדדי של ציפיות, צרכים ואפשרויות. זו לא שיחה פורמלית, אלא שיח מתמשך של מנהל-עובד.

  
  

שילוב הכוחות: יצירת מערכת תומכת

העובד המוכשר נשאר בארגון לא בגלל שולחן פינג פונג או בונוס חד-פעמי. הוא נשאר כשהוא מרגיש:

• עצמאי אך שייך.

• מוערך אך מאותגר.

• שיש לו קול – וששומעים אותו.

  
  

כדי להגיע לנקודה הזו, נדרשת מערכת ניהול טאלנטים שמושתתת על תפיסה עמוקה של פסיכולוגיה וסוציולוגיה ארגונית – לא רק על כלים טכניים.

טבלה מסכמת: איך מיישמים?

עיקרון	פעולה מומלצת
אוטונומיה	עיצוב תפקידים גמישים, בחירה בפרויקטים, זמן ליוזמות עצמאיות
מסוגלות	יעדים אישיים, פידבק תדיר, הכרה בהישגים
שייכות	מעורבות בקבלת החלטות, מנטורינג, קהילות מקצועיות
חוזה פסיכולוגי	שיחות ציפיות סדורות, מעקב אחר התחייבויות, מיפוי חוזר
חוזה חברתי (הדדיות)	השקעה אישית בטאלנט, שקיפות הדדית, תגמול מותאם תרומה

לסיכום

שימור של טאלנטים לאחר מיפוי אינו תהליך חד-פעמי. הוא מחייב **הבנה עמוקה של מנגנוני הנעה והתנהגות אנושית

רשימת מקורות

Blau, P. M. (1964). Exchange and power in social life. New York: Wiley.

Collings, D. G., Mellahi, K., & Cascio, W. F. (2017). Global talent management and performance in multinational enterprises: A multilevel perspective. Journal of Management, 43(2), 540–566. https://doi.org/10.1177/0149206316673726

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. New York: Plenum.

Gagné, M., & Deci, E. L. (2005). Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational Behavior, 26(4), 331–362. https://doi.org/10.1002/job.322

Kuvaas, B., Buch, R., Weibel, A., Dysvik, A., & Nerstad, C. G. L. (2017). Do intrinsic and extrinsic motivation relate differently to employee outcomes? Journal of Economic Psychology, 61, 244–258. https://doi.org/10.1016/j.joep.2017.05.004

Robinson, S. L., & Rousseau, D. M. (1994). Violating the psychological contract: Not the exception but the norm. Journal of Organizational Behavior, 15(3), 245–259. https://doi.org/10.1002/job.4030150306

Rousseau, D. M. (1995). Psychological contracts in organizations: Understanding written and unwritten agreements. Thousand Oaks, CA: Sage.