עבודה מהמשרד בזמן חירום: כיצד ארגונים מקבלים החלטות לגבי מודל העבודה בתקופות משבר

המציאות הארגונית בתקופות משבר ביטחוני או לאומי מעלה שאלות מורכבות בנוגע לאופן שבו יש לנהל עבודה. בעוד שבשנים האחרונות התרחבה משמעותית העבודה ההיברידית והעבודה מרחוק, מצבים של אי־ודאות – כמו מלחמות, משברים ביטחוניים או מצבי חירום - מציבים ארגונים בפני דילמות חדשות. אחת המרכזיות שבהן היא שאלת הנוכחות הפיזית במשרד: האם לשמור על שגרה של עבודה מהמשרד, לאפשר עבודה מרחוק, או לשלב בין השניים.

בישראל, כמו במדינות אחרות שחוו מצבי חירום לאומיים, ניתן לראות מגוון רחב של מודלים ארגוניים המיושמים במקביל. חלק מהחברות ממשיכות לעבוד במתכונת מלאה מהמשרד, בעוד אחרות מאמצות מודל היברידי או מאפשרות עבודה מרחוק. ספרות מחקרית בתחום העבודה והניהול מצביעה על כך שאין מודל אחד שמתאים לכל הארגונים, וכי ההחלטה מושפעת משילוב של גורמים ארגוניים, פסיכולוגיים ותפעוליים.

שגרה ארגונית ותחושת יציבות

מחקרים בתחום הפסיכולוגיה הארגונית מצביעים על כך ששגרה יכולה לתרום לתחושת יציבות בתקופות של אי־ודאות. עובדים רבים מדווחים כי מסגרת עבודה ברורה מסייעת להם להתמודד עם מצבי לחץ ולשמור על תחושת שליטה במציאות משתנה (Bakker & Demerouti, 2017). בהקשר זה, חלק מהארגונים בוחרים לשמר מודל עבודה מהמשרד מתוך תפיסה כי נוכחות פיזית תומכת בתפקוד צוותי ובקצב עבודה יציב.

עם זאת, מחקרים אחרים מצביעים על כך שתחושת ביטחון אינה נובעת רק מהמסגרת הפיזית, אלא גם מהיכולת של הארגון להתאים את עצמו לצרכים המשתנים של העובדים (Dirani et al., 2020).

גמישות תעסוקתית במצבי משבר

הספרות המחקרית בשנים האחרונות מדגישה את חשיבותה של גמישות ארגונית. מודלים של עבודה היברידית או עבודה מרחוק מאפשרים לארגונים להמשיך לפעול גם כאשר נסיבות חיצוניות מקשות על נוכחות פיזית מלאה במקום העבודה (Kniffin et al., 2021).

גמישות זו יכולה להיות רלוונטית במיוחד במצבים שבהם עובדים מתמודדים עם אתגרים אישיים - כמו שירות מילואים, טיפול בילדים או התמודדות עם מצב ביטחוני מורכב. במקרים כאלה, מדיניות עבודה גמישה יכולה לסייע לארגונים לשמור על המשכיות עסקית תוך התחשבות במצבם של העובדים.

שיתוף פעולה, חדשנות ועבודה צוותית

אחת הסוגיות המרכזיות בדיון על עבודה מהמשרד לעומת עבודה מרחוק קשורה לשיתוף פעולה ולחדשנות. מחקרים בתחום הניהול מצביעים על כך שנוכחות פיזית משותפת יכולה לעודד אינטראקציות לא פורמליות בין עובדים, אשר לעיתים מובילות לרעיונות חדשים וללמידה הדדית (Allen et al., 2015).

מצד שני, מחקרים אחרים מצאו כי צוותים מבוזרים יכולים לשמור על רמות גבוהות של שיתוף פעולה באמצעות שימוש בכלים דיגיטליים, במיוחד כאשר קיימת תרבות ארגונית המעודדת תקשורת פתוחה ושקיפות (Gibson et al., 2014).

קבלת החלטות ארגוניות במצבי אי־ודאות

בסופו של דבר, בחירת מודל העבודה בתקופות משבר היא החלטה ניהולית מורכבת. ארגונים נדרשים לאזן בין מספר שיקולים:המשכיות עסקית, רווחת העובדים, יעילות תפעולית ויכולת שיתוף פעולה.

המחקר האקדמי מדגיש כי ארגונים מצליחים בתקופות משבר הם לרוב אלו שמצליחים לשלב בין בהירות ניהולית לבין גמישות תפעולית, ולתקשר את החלטותיהם בצורה שקופה לעובדים (Carnevale & Hatak, 2020).

כיצד ארגונים יכולים להיערך טוב יותר למצבים כאלה

הדיון סביב מודל העבודה בתקופות משבר מדגיש את הצורך בגישה אסטרטגית לניהול אנשים. ארגונים רבים מגלים כי החלטות הנוגעות למודל עבודה אינן רק החלטות תפעוליות, אלא גם חלק מתפיסה רחבה יותר של תרבות ארגונית, מנהיגות וניהול עובדים.

כחלק מהעבודה שלי עם ארגונים ועם מנהלים, אני מסייע לחברות לבחון סוגיות כמו מודלי עבודה, ניהול צוותים גלובליים, התאמת מדיניות משאבי אנוש למציאות משתנה, וכן נראות מקצועית ומיתוג אישי של עובדים ומנהלים בלינקדאין. תהליכי ליווי כאלה מאפשרים לארגונים לקבל החלטות מושכלות יותר בסביבה דינמית.

מקורות

Allen, T. D., Golden, T. D., & Shockley, K. M. (2015). How effective is telecommuting? Assessing the status of our scientific findings. Psychological Science in the Public Interest, 16(2), 40–68.

Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2017). Job demands–resources theory: Taking stock and looking forward. Journal of Occupational Health Psychology, 22(3), 273–285.

Carnevale, J. B., & Hatak, I. (2020). Employee adjustment and well-being in the era of COVID-19. Journal of Business Research, 116, 183–187.

Dirani, K. M., Abadi, M., Alizadeh, A., et al. (2020). Leadership competencies and the essential role of human resource development in times of crisis. Human Resource Development International, 23(4), 380–394.

Gibson, C. B., Gibbs, J. L., Stanko, T. L., et al. (2014). Including the “I” in virtuality and modern job design. Organization Science, 25(5), 1485–1505.

Kniffin, K. M., Narayanan, J., Anseel, F., et al. (2021). COVID-19 and the workplace: Implications for research and practice. American Psychologist, 76(1), 63–77.