כשמנהלים לפי השעון במקום לפי תוצאות - טיפים למנהלים ולעובדים

“יש עובדים שנמדדים לפי הערך שהם מייצרים.ויש עובדים שנמדדים לפי השעה שבה הם כיבו את האור במשרד.”

למרות שעולם העבודה השתנה משמעותית בשנים האחרונות, בארגונים רבים עדיין קיימת תפיסה ישנה שלפיה נוכחות פיזית ושעות עבודה ארוכות הן עדות למחויבות מקצועית. עובדים שמגיעים מוקדם, נשארים מאוחר וזמינים בכל רגע נתפסים לעיתים כ“רציניים יותר” - גם כאשר בפועל אין קשר ישיר בין מספר השעות לבין איכות הביצועים.

הגישה הזאת יוצרת לא מעט מתחים בארגונים מודרניים. עובדים מרגישים שלעיתים מצופה מהם “להיראות עובדים” במקום פשוט לעבוד היטב. במקביל, מנהלים רבים עדיין מתמודדים עם השאלה כיצד נכון למדוד תפוקה, מחויבות ואפקטיביות בעידן של עבודה היברידית וגמישה.

מחקרים אקדמיים מהשנים האחרונות מצביעים על כך ששעות עבודה ממושכות אינן מובילות בהכרח לעלייה בפרודוקטיביות, ולעיתים אף גורמות לירידה בביצועים, לשחיקה ולפגיעה במעורבות העובדים (Pencavel, 2015).

למה ארגונים עדיין מודדים נוכחות?

אחד ההסברים המרכזיים הוא היסטורי. במשך עשרות שנים, עבודה משרדית התבססה על נוכחות פיזית. המנהל ראה את העובדים מולו, והנוכחות עצמה נתפסה כחלק מהשליטה הניהולית. אלא שבעולם העבודה הנוכחי, שבו משימות רבות מבוצעות מרחוק ובאמצעות מערכות דיגיטליות, מדידה המבוססת בעיקר על שעות הופכת לפחות רלוונטית.

לפי מחקרם של Kossek ועמיתיה (2014), ארגונים הנשענים על “תרבות נוכחות” (Presence Culture) נוטים לייצר רמות גבוהות יותר של לחץ ושחיקה, במיוחד כאשר עובדים מרגישים שהם חייבים להפגין זמינות מתמדת כדי להיתפס כמחויבים.

בנוסף, מחקרים על “Presenteeism” - מצב שבו עובדים נמצאים פיזית בעבודה אך אינם בהכרח פרודוקטיביים - מצביעים על כך שנוכחות ממושכת אינה משקפת בהכרח תרומה אמיתית לארגון (Johns, 2010).

מה קורה לעובדים בתרבות כזאת?

כאשר עובדים מבינים שהארגון מתגמל בעיקר נראות, הם מתחילים להתאים את ההתנהגות שלהם למדד הזה. במקום לחשוב כיצד לעבוד בצורה יעילה יותר, הם מתחילים לחשוב כיצד להיראות מחויבים יותר.

התוצאה יכולה לכלול:

• הישארות במשרד גם לאחר סיום המשימות.

• זמינות מוגזמת מעבר לשעות העבודה.

• קושי אמיתי להתנתק מהעבודה.

• שחיקה מצטברת.

• ירידה במוטיבציה של עובדים יעילים.

  
  

מחקר רחב היקף של Maslach ו-Leiter (2016) מצא כי שחיקה תעסוקתית מתפתחת בין היתר כאשר קיים פער בין השקעת העובד לבין תחושת ההערכה והאמון שהוא מקבל מהארגון.

טיפים פרקטיים למנהלים

1. הגדירו הצלחה בצורה ברורה

עובדים צריכים להבין מהי הצלחה בתפקיד: יעדים, איכות עבודה, עמידה בזמנים ותרומה לצוות. כאשר המדדים ברורים, יש פחות צורך במדידה המבוססת על נוכחות בלבד.

2. אל תבלבלו בין זמינות למחויבות

עובד שעונה להודעות ב-22:00 אינו בהכרח מחויב יותר מעובד שמסיים את עבודתו בצורה יעילה במהלך היום.

3. עודדו אמון במקום פיקוח מתמיד

מחקרים מראים כי אמון בין מנהלים לעובדים קשור לעלייה במעורבות, שביעות רצון וביצועים (Dirks & Ferrin, 2002).

4. שימו לב למסרים הלא רשמיים

גם אם הארגון מדבר על Work-Life Balance, עובדים מסתכלים בפועל על מי מקודם, מי מקבל הערכה ומי נתפס כ“עובד טוב”.

טיפים פרקטיים לעובדים

1. התמקדו בהשפעה ולא רק בנראות

חשוב לדעת להסביר מה הערך שאתם מביאים - אילו בעיות פתרתם, אילו תהליכים קידמתם ואיך תרמתם לצוות או לארגון.

2. עדכנו על הישגים בצורה יזומה

לא כל מנהל רואה את כל מה שקורה. עדכונים קצרים ומדויקים יכולים לעזור להעביר את הפוקוס מתזמון לתוצאות.

3. זהו מוקדם את התרבות הארגונית

אם ארגון מדגיש בעיקר “זמינות מלאה” ו“להישאר עד שצריך”, כדאי להבין כיצד זה נראה בפועל ביום-יום.

4. שמרו על גבולות בריאים

מחקרים רבים מצביעים על כך שעובדים שמצליחים לשמור על איזון בין עבודה לחיים פרטיים נהנים מרמות גבוהות יותר של רווחה נפשית וביצועים לאורך זמן (Allen et al., 2014).

עולם העבודה משתנה - אבל לא באותו קצב בכל מקום

המעבר לעבודה היברידית וגמישה אילץ ארגונים רבים לחשוב מחדש על הדרך שבה הם מודדים עובדים. ועדיין, בחלק מהמקומות נשארה תפיסה שלפיה נוכחות ארוכה שווה למחויבות גבוהה.

השאלה האמיתית היא לא כמה שעות העובד ישב מול המסך — אלא איזה ערך הוא הצליח לייצר בזמן הזה.

איך אני יכול לעזור?

אני מלווה עובדים, מנהלים וארגונים בנושאים של קריירה, תהליכי גיוס, מיתוג מקצועי ותרבות ארגונית. חלק משמעותי מהשיח כיום עוסק בדיוק בנקודות האלו: שחיקה, ניהול, אמון ויצירת סביבת עבודה שמבוססת על תוצאות ולא רק על נראות.

מקורות

• Allen, T. D., Johnson, R. C., Kiburz, K. M., & Shockley, K. M. (2014). Work–family conflict and flexible work arrangements: Deconstructing flexibility. Personnel Psychology, 66(2), 345–376.

• Dirks, K. T., & Ferrin, D. L. (2002). Trust in leadership: Meta-analytic findings and implications for research and practice. Journal of Applied Psychology, 87(4), 611–628.

• Johns, G. (2010). Presenteeism in the workplace: A review and research agenda. Journal of Organizational Behavior, 31(4), 519–542.

• Kossek, E. E., Ruderman, M. N., Braddy, P. W., & Hannum, K. M. (2014). Work–nonwork boundary management profiles. Journal of Vocational Behavior, 81(1), 112–128.

• Maslach, C., & Leiter, M. P. (2016). Understanding the burnout experience: Recent research and its implications for psychiatry. World Psychiatry, 15(2), 103–111.

• Pencavel, J. (2015). The productivity of working hours. The Economic Journal, 125(589), 2052–2076.