כשידע הופך לכוח: למה עובדים עוזרים זה לזה - ולמה לפעמים הם בוחרים שלא?

עובד נתקל בבעיה ופונה לעמית שמכיר היטב את הנושא. התשובה נמצאת כנראה במרחק של כמה דקות שיחה – אבל היא לא מגיעה.

לפעמים העובד מתחמק. לפעמים הוא נותן תשובה חלקית. לפעמים הוא מפנה למקום אחר, למרות שהוא עצמו יודע בדיוק כיצד לפתור את הבעיה.

קל להסתכל על מצבים כאלה כעל עניין של אופי: יש אנשים שאוהבים לעזור ויש כאלה שפחות. אלא שהמחקר הארגוני מציע הסבר מורכב בהרבה. השאלה אם עובדים משתפים ידע מושפעת מאמון, יחסים בין עובדים, תחרות, סגנון ניהול, ביטחון פסיכולוגי, תמריצים ואפילו מהדרך שבה הארגון מגדיר הצלחה.

לכן אולי השאלה החשובה אינה רק "למה העובד הזה לא עזר?", אלא "מה בסביבת העבודה גורם לאנשים לרצות לשתף את מה שהם יודעים – ומה גורם להם לשמור אותו לעצמם?"

ידע הוא משאב ארגוני - אבל הוא נמצא אצל אנשים

ארגונים משקיעים במערכות מידע, נהלים, הדרכות ומאגרי ידע, אבל חלק משמעותי מהידע החשוב ביותר שלהם נשאר אצל העובדים עצמם.

זהו לעיתים ידע שקשה מאוד לכתוב בנוהל: כיצד להתמודד עם לקוח מסוים, מי האדם הנכון לפנות אליו, איזו תקלה חוזרת על עצמה, איזה פתרון כבר נוסה בעבר או כיצד לבצע משימה בצורה יעילה יותר.

מחקר מטא-אנליטי של Mesmer-Magnus ו-DeChurch, שהתבסס על 72 מחקרים וכמעט 4,800 צוותים, מצא כי שיתוף מידע בתוך צוותים קשור לביצועי צוות טובים יותר, לכידות גבוהה יותר, אינטגרציה טובה יותר של ידע ושביעות רצון גבוהה יותר מתהליכי קבלת החלטות.

כלומר, שיתוף ידע אינו רק מחווה חברתית. במקרים רבים הוא חלק מהיכולת של צוות להפוך את הידע שנמצא אצל יחידים ליכולת משותפת.

כשהידע נמצא אצלך - למה שתוותר עליו?

כאן נכנס מושג מרכזי בספרות הארגונית: Knowledge Hiding – הסתרת ידע.

למעשה Connelly ועמיתיה (2012) הגדירו Knowledge Hiding כניסיון מכוון של אדם להסתיר או למנוע ידע שמישהו אחר ביקש ממנו. הם הבחינו בין שלוש התנהגויות: התחמקות ממתן תשובה, העמדת פנים שהאדם אינו יודע את התשובה, ומתן הסבר או הצדקה לכך שלא ניתן למסור את המידע.

ההבחנה הזאת חשובה. עובד שלא שלח מיוזמתו מסמך שיש לו אינו בהכרח "מסתיר ידע". Knowledge Hiding מתייחס למצבים שבהם קיימת בקשה לידע והאדם מחליט שלא לספק אותו.

המחקר בתחום התרחב משמעותית מאז. סקירות מחקריות מצביעות על כך שהסתרת ידע יכולה להיות קשורה למגוון גורמים ברמת הפרט, היחסים והארגון – ובהם חוסר אמון, תחרות, מאפייני מנהיגות והאקלים הארגוני.

כלומר, לא תמיד מדובר פשוט באדם ש"לא אוהב לעזור".

כאשר הארגון יוצר תחרות על ידע

אפשר להבין מדוע ידע עלול להפוך למשאב שעובדים מגינים עליו.

עובד שמחזיק בידע ייחודי עשוי להיות האדם שאליו כולם פונים. הוא הופך לכתובת מקצועית, מקבל נראות ולעיתים גם מחזק את תחושת הנחיצות שלו בארגון.

אם במקביל הארגון מדגיש הישגים אישיים, קידום אישי והשוואה בין עובדים, עלול להיווצר מתח: מה שטוב לצוות אינו בהכרח נתפס כטוב לאדם שמחזיק בידע.

מחקרים בתחום ה-Knowledge Hiding מצביעים על קשר בין תחרות בסביבת העבודה לבין נטייה להסתיר ידע. במצב כזה, שיתוף ידע אינו נתפס בהכרח רק כעזרה לקולגה; הוא עלול להיתפס גם כוויתור על יתרון.

זו נקודה משמעותית למנהלים: אי אפשר מצד אחד לבנות מערכת שמעודדת עובדים להתחרות זה בזה על נראות, קידום והכרה – ומצד שני להניח ששיתוף פעולה יופיע באופן טבעי.

אמון משנה את המשוואה

אחד המשתנים שחוזרים שוב ושוב במחקר על שיתוף והסתרת ידע הוא אמון.

כבר במחקר המכונן של Connelly ועמיתיה נמצא קשר בין חוסר אמון לבין הסתרת ידע. מחקרים מאוחרים יותר ממשיכים להראות כיצד יחסים בין-אישיים משפיעים על הנכונות להעביר ידע.

מחקר של Miao ועמיתיו (2022), לדוגמה, בחן צוותים זמניים ומצא שחוסר אמון בין-אישי ממלא תפקיד בקשר שבין הסתרת ידע לבין ביצועי הצוות.

זה הגיוני גם ברמה היומיומית. כאשר עובד מאמין שהעמית שלו ישתמש בידע בצורה הוגנת, ייתן קרדיט ולא ינצל אותו נגדו, העלות הנתפסת של השיתוף נמוכה יותר.

כאשר האמון נמוך, אותה פעולה בדיוק יכולה להיתפס כסיכון.

ביטחון פסיכולוגי הוא חלק נוסף מהסיפור

שיתוף ידע דורש לא רק נכונות לתת תשובות - אלא גם נכונות לשאול שאלות.

עובד צריך להרגיש מספיק בטוח כדי לומר:

"אני לא יודע."

"אני צריך עזרה."

"טעיתי."

"יש כאן משהו שאני לא מבין."

מחקריה של Amy Edmondson על Psychological Safety הראו כבר בסוף שנות ה-90 את החשיבות של תחושת ביטחון בין-אישי לתהליכי למידה בצוותים.

מחקרים מאוחרים יותר חיברו את הרעיון באופן ישיר לשיתוף ידע. Kessel, Kratzer ו-Schultz מצאו כי ביטחון פסיכולוגי מסייע לתהליכי שיתוף ידע ובאמצעותם גם לביצועים יצירתיים בצוותים.

מחקר נוסף על צוותי פרויקטים מצא שמנהיגות פוגענית עלולה לפגוע בביטחון הפסיכולוגי של העובדים, ופגיעה זו בתורה מפחיתה את המוטיבציה לשתף ידע.

מחקר מ-2023 בארגונים עתירי ידע מצא גם הוא קשר בין הביטחון הפסיכולוגי בצוות לבין התנהגויות של שיתוף ידע.

כלומר, מנהל יכול לבקש שוב ושוב "יותר שיתוף פעולה", אבל אם אנשים חוששים להיראות חסרי ידע, לטעות או לחשוף חולשה מקצועית – הבעיה אינה בהכרח במוטיבציה שלהם לשתף.

ומה קורה כאשר אנשים לא משתפים?

המחיר אינו בהכרח מוגבל לעובד שלא קיבל תשובה.

כאשר ידע אינו עובר בין אנשים, הצוות עלול להתקשות לבנות יכולת משותפת.

מחקר של Fong ועמיתיו שבחן 87 צוותים ו-393 עובדים ומנהלים מצא קשר שלילי בין הסתרת ידע לבין יצירתיות צוותית. החוקרים מצאו שהקשר מוסבר באמצעות ירידה ביכולת של הצוות לקלוט ולהשתמש בידע.

מחקרים אחרים מצביעים גם על השלכות אפשריות ברמת ביצועי הפרויקט. מחקר עדכני יותר של Nauman ועמיתיו בחן כיצד הסתרת ידע מצד מנהלי פרויקטים קשורה לביצועים דרך השפעתה על יצירתיות העובדים.

גם מחקר מ-2025 שבחן צורות שונות של Knowledge Hiding מתאר לחץ תחרותי ואינטרסים אישיים כגורמים שעשויים לעודד עובדים להחזיק בידע במקום להעביר אותו לאחרים.

המשמעות היא שהחלטה שנראית קטנה – לא להעביר מידע לעמית – יכולה להפוך לבעיה מערכתית כאשר היא חוזרת על עצמה ברחבי הארגון.

אבל האם עובד חייב לעזור לכל מי שפונה אליו?

כאן חשוב להיזהר מהקצה השני.

שיתוף ידע אינו אומר שעובד צריך להפוך למוקד תמיכה פנימי ולהפסיק את עבודתו בכל פעם שמישהו זקוק לעזרה.

לעובדים יש משימות, יעדים ולוחות זמנים. לעיתים דווקא העובדים המקצועיים ביותר הופכים לכתובת של כולם – ואז משלמים על כך בכך שנותר להם פחות זמן לעבודה שלהם.

לכן השאלה הניהולית אינה האם "עובדים טובים תמיד עוזרים".

השאלה היא כיצד מייצרים מערכת שבה שיתוף ידע הוא חלק לגיטימי מהעבודה, בלי להפוך אותו לעבודה בלתי נראית שמוטלת שוב ושוב על אותם אנשים.

ומה לגבי התלות בין העובדים?

גם מבנה העבודה עצמו משנה את התמונה.

כאשר כל עובד יכול לבצע את עבודתו כמעט באופן עצמאי, הצורך בשיתוף ידע עשוי להיות מוגבל. אבל ככל שהמשימות תלויות יותר זו בזו, היכולת להעביר ידע הופכת חשובה יותר.

מעניין שמחקרם של Fong ועמיתיו מצא כי Task Interdependence – מידת התלות בין חברי הצוות לצורך השלמת העבודה – משנה את הקשר שבין הסתרת ידע לבין היכולת של הצוות לקלוט ידע.

זו תזכורת לכך שאין מודל אחד שמתאים לכל ארגון. צוות פיתוח, צוות מכירות, מוקד שירות ומחלקת מחקר אינם זקוקים בהכרח לאותה רמת שיתוף או לאותם מנגנונים.

מה אפשר לעשות בפועל?

לפני שמקימים עוד מאגר ידע או שולחים לעובדים הדרכה על Collaboration, כדאי לבדוק את המערכת עצמה.

אפשר להתחיל מכמה שאלות פשוטות:

מה אנחנו מתגמלים?

אם רק הישגים אישיים נמדדים, מדוע שעובד ישקיע זמן בהצלחה של אחרים?

האם יש זמן לשיתוף ידע?

אם mentoring, תיעוד והדרכה מתווספים לעומס הקיים, העובדים עלולים לראות בהם מטלה נוספת ולא חלק מהעבודה.

האם בטוח לבקש עזרה?

אם שאלות נתפסות כחוסר מקצועיות, גם מאגר הידע הטוב בעולם לא יפתור את הבעיה.

האם ידע קריטי נמצא אצל אדם אחד?

תלות באדם יחיד היא לא רק סוגיה של שיתוף פעולה אלא גם סיכון ארגוני.

האם מי שעוזר לאחרים מקבל על כך הכרה?

אם הארגון נהנה מעובדים שמשקיעים זמן בפיתוח אחרים אבל מתעלם מהתרומה הזאת בהערכת ביצועים, הוא עלול דווקא לתמרץ אותם להפסיק.

משיתוף ידע לתכנון ארגוני

כשאני עובד עם ארגונים ומנהלים על תהליכי HR ופיתוח ארגוני, אני מנסה להסתכל לא רק על ההתנהגות שהארגון רוצה לראות, אלא גם על המערכת שמקיפה אותה.

תרבות של שיתוף אינה נוצרת ממשפט כמו "אנחנו מאמינים בעבודת צוות". היא מושפעת מהגדרת תפקידים, מדדי הצלחה, הערכת ביצועים, תהליכי ניהול, מבנה צוותים, פיתוח מנהלים והאופן שבו הארגון מתייחס לזמן שמושקע בעזרה לאחרים.

לפעמים הפער בין הערכים המוצהרים לבין ההתנהגות בפועל אינו בעיה של העובדים. הוא סימן לכך שהמערכת מתגמלת משהו אחר.

לסיכום

קל לשאול מדוע יש עובדים שאוהבים לעזור ואחרים שלא. המחקר מציע שאלה מעניינת יותר.

באילו תנאים משתלם לעובד להעביר את הידע שלו לאחרים – ובאילו תנאים משתלם לו לשמור אותו לעצמו?

ידע הוא כוח, אבל בארגון הוא גם משאב משותף.

כאשר קיימים אמון, ביטחון פסיכולוגי, נורמות ברורות ומערכת שמכירה בערך של שיתוף, הסיכוי שהידע יעבור בין אנשים גדל.

כאשר קיימים תחרות, חוסר אמון או חשש לאבד יתרון אישי, התוצאה יכולה להיות הפוכה.

ולכן שיתוף ידע הוא לא רק שאלה של אנשים נחמדים מול אנשים לא נחמדים.

הוא גם תוצאה של הארגון שבנינו סביבם.

מקורות

• Connelly, C. E., Zweig, D., Webster, J., & Trougakos, J. P. (2012). Knowledge hiding in organizations. Journal of Organizational Behavior, 33(1), 64–88.

• Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.

• Fong, P. S. W., Men, C., Luo, J., & Jia, R. (2018). Knowledge hiding and team creativity: The contingent role of task interdependence. Management Decision, 56(2), 329–343.

• Kessel, M., Kratzer, J., & Schultz, C. (2012). Psychological Safety, Knowledge Sharing, and Creative Performance in Healthcare Teams. Creativity and Innovation Management, 21(2), 147–157.

• Mesmer-Magnus, J. R., & DeChurch, L. A. (2009). Information Sharing and Team Performance: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 94(2), 535–546.

• Miao, Y., Qi, N., Liu, E., & Zhai, P. (2022). Temporary Team Performance and Knowledge Hiding: Mediated by Interpersonal Mistrust. Frontiers in Psychology, 13, 876710.

• Nauman, S., Tahir, M. Z., Ali, F. H., & Sumbal, M. S. U. K. The missing link: knowledge hiding behavior and project performance.

• Venter, E., & van Greunen, C. (2023). Knowledge-sharing behaviour in knowledge-intensive organisations: The role of team psychological safety. Management Dynamics, 32(1).

• Zhang, J., Qi, S., Yang, X., & Gao, H. (2025). The Impact of Heterogeneous Knowledge Hiding on Individual and Team Performance. Science & Technology Progress and Policy, 42(23), 139–149.