אצלו החוקים אחרים: מתי גמישות ניהולית הופכת לתחושת חוסר הוגנות?

מעט דברים שוחקים עובדים יותר מהתחושה ש"אצלו החוקים אחרים".

עובד אחד מקבל עוד יום עבודה מהבית. לעובדת אחרת מאפשרים לצאת מוקדם. מישהו מקבל העלאת שכר, הזדמנות מקצועית או חריגה מהמדיניות- ובקשה דומה של עובד אחר נדחית.

מבחוץ, התגובה כמעט מתבקשת: אם אישרתם לו, למה לא לי?

אבל ניהול אנשים אינו תמיד יכול, או צריך, להיות זהה עבור כולם. לעובדים יש תפקידים שונים, ביצועים שונים, נסיבות שונות וצרכים שונים. לפעמים דווקא הניסיון להתייחס לכולם בדיוק באותה צורה יוצר תוצאה שאינה הוגנת.

וכאן מתחילה אחת הדילמות המעניינות בניהול: איך מאפשרים גמישות והתאמה אישית בלי לגרום לשאר הצוות להרגיש שהכללים אינם באמת כללים?

שוויון והוגנות אינם אותו הדבר

מחקר בתחום ה־Organizational Justice עוסק כבר עשרות שנים באופן שבו עובדים מעריכים הוגנות במקום העבודה. אחת המסגרות המרכזיות בתחום מבחינה בין כמה סוגים של צדק: צדק חלוקתי - האם התוצאה שקיבלתי נתפסת כהוגנת; צדק תהליכי - האם הדרך שבה התקבלה ההחלטה הייתה הוגנת; וצדק בין־אישי ומידעי - כיצד התייחסו אליי ועד כמה קיבלתי הסבר הולם להחלטה.

המשמעות הניהולית חשובה: עובדים אינם בוחנים רק מה קיבלתי לעומת מה שהוא קיבל, אלא גם איך ולמה התקבלה ההחלטה.

לכן שני עובדים יכולים לקבל תוצאות שונות ועדיין לתפוס את הארגון כהוגן - אם הם מבינים שההחלטות התקבלו לפי קריטריונים עקביים ולגיטימיים.

ולהפך: גם מדיניות זהה לכאורה יכולה להיתפס כלא הוגנת כאשר הקריטריונים אינם ברורים או מיושמים באופן לא עקבי.

״אבל לו אישרתם״

הדילמה הופכת מעניינת במיוחד כאשר ארגונים מאפשרים לעובדים תנאים מותאמים אישית.

בספרות המחקרית קיימת לכך אפילו הגדרה: Idiosyncratic Deals, או i-deals - הסדרים אישיים שעובד מנהל מול הארגון ושונים במידה מסוימת מההסדרים המקובלים של עובדים אחרים.

הם יכולים לכלול גמישות בשעות, מקום העבודה, תחומי אחריות, הזדמנויות להתפתחות ועוד. Rousseau, Ho ו-Greenberg הסבירו כבר ב-2006 שהסדרים כאלה יכולים לייצר ערך הן לעובד והן לארגון, אבל גם לעורר תגובות שליליות בקרב עמיתים אם התנאים שבהם הם ניתנים אינם נתפסים כהוגנים.

וזה בדיוק המקום שבו המשפט "אצלו אישרו" הופך למשמעותי.

מחקר על תגובות עמיתים ל-i-deals מצא שהנכונות של עובדים לקבל הסדר מיוחד שניתן לעמית עולה כאשר הם מאמינים שגם להם עשויה להיות בעתיד הזדמנות לקבל הסדר דומה (Lai, Rousseau & Chang, 2009).

כלומר, ייתכן שהבעיה אינה עצם העובדה שעובד אחד קיבל משהו אחר.

הבעיה מתחילה כאשר עובדים חושבים: לו מותר לבקש. לי ממילא יגידו לא.

למה השוואה בין עובדים היא כמעט בלתי נמנעת?

ארגונים לפעמים מנסים לפתור את הבעיה באמצעות המשפט "אל תשווה את עצמך לאחרים".

אבל מבחינה ארגונית, זו ציפייה בעייתית.

אנשים משתמשים באחרים כנקודת השוואה כדי להעריך את מצבם. במקום העבודה ההשוואה טבעית במיוחד: עובדים רואים מי מקבל קידום, למי נותנים פרויקט משמעותי, מי יכול לעבוד מהבית, מי מקבל גמישות ומי זוכה לתשומת לב מהמנהל.

מחקר שבחן תגובות של עמיתים ל-i-deals דרך Social Comparison Theory מצא שהסדרים מיוחדים יכולים לעורר תפיסות של הוגנות או חוסר הוגנות ובהמשך גם תגובות רגשיות והתנהגותיות שונות (Marescaux, De Winne & Rofcanin, 2021).

מחקר נוסף מצא שגם סוג ההטבה משנה. עובדים נטו לקבל בצורה שונה הסדרי גמישות לעומת הזדמנויות מיוחדות להתפתחות מקצועית; האחרונות עלולות להיתפס כאיום גדול יותר על המעמד היחסי של העובד (Ng, Feldman & Butts, 2020).

לכן לא ניתן לנהל את הנושא רק באמצעות בקשה מעובדים "להתעסק בעצמם".

ההשוואה קיימת. השאלה היא מה העובדים מסיקים ממנה.

לא כל יחס שונה הוא העדפה פסולה

כאן נמצא הצד השני של הדיון.

ארגון שמנסה למנוע כל הבדל בין עובדים עלול להגיע למצב שבו אין למנהלים כמעט אפשרות להתאים את העבודה למציאות.

עובד מצטיין שמבקש גמישות מסוימת כדי להישאר בחברה, עובד שמתמודד זמנית עם נסיבות אישיות, תפקיד שניתן לבצע היטב מרחוק ותפקיד שמחייב נוכחות - אלה אינם בהכרח מצבים זהים.

גם המחקר על i-deals מבוסס בדיוק על ההכרה בכך שהסדרים מותאמים יכולים לייצר ערך לעובד ולמעסיק. מחקר של Rousseau, Hornung ו-Kim, למשל, מצא שסוגים שונים של הסדרים אישיים קשורים באופן שונה למערכת היחסים בין העובד לארגון.

לכן השאלה הנכונה אינה בהכרח:

"האם כולם קיבלו אותו הדבר?"

אלא:

"האם עובדים במצבים דומים מקבלים הזדמנות הוגנת להישקל לפי אותם עקרונות?"

זה הבדל קטן בניסוח, אבל גדול מאוד בניהול.

הבעיה האמיתית מתחילה כשהקריטריונים אינם ברורים

נניח ששני עובדים מבקשים לעבוד יום נוסף מהבית.

לעובד הראשון מאשרים ולשני לא.

יכולות להיות לכך סיבות מקצועיות לגיטימיות לחלוטין: אופי התפקיד, צורכי הצוות, ביצועים, זמינות, תקופה מסוימת בפרויקט או אפילו הסדר שנקבע מראש.

אבל העובד השני אינו בהכרח יודע את כל זה.

מבחינתו הוא רואה תוצאה פשוטה:

הוא ביקש - קיבל. אני ביקשתי- לא קיבלתי.

כאן נכנס לתמונה הצדק התהליכי.

כאשר הקריטריונים לקבלת החלטות אינם ברורים, עובדים צריכים להשלים בעצמם את החסר. ואז קל להגיע להסברים כמו העדפה אישית, קשר טוב יותר עם המנהל או "חוקים שונים לאנשים שונים".

מחקר על i-deals מנקודת מבט של צדק חלוקתי מצא שכאשר עובדים תופסים הסדר שניתן לעמית כבלתי הוגן, הם עשויים לנסות להשיב את האיזון באמצעות תלונות או דרישה לפיצוי או יחס דומה (Marescaux, De Winne & Sels, 2019).

לכן הסבר אינו רק עניין של תקשורת טובה. הוא חלק מהאופן שבו עובדים מעריכים את ההוגנות של המערכת.

שקיפות לא אומרת לחשוף הכול

מכאן קל להגיע למסקנה שהפתרון הוא שקיפות מוחלטת.

אבל גם זו אינה בהכרח התשובה.

מנהלים אינם יכולים - ולעיתים גם אינם רשאים - להסביר לעובד מדוע עמית קיבל התאמה מסוימת. מאחורי החלטה יכולה להיות נסיבה אישית שהעובד האחר אינו אמור לדעת עליה.

לכן שקיפות טובה אינה אומרת:

"הנה הסיבה שבגללה דני קיבל."

היא אומרת:

"הנה העקרונות שלפיהם אנחנו מקבלים החלטות כאלה."

אפשר להיות שקופים לגבי התהליך בלי לחשוף מידע אישי.

למשל: אילו בקשות ניתן להגיש, מי מקבל את ההחלטה, אילו שיקולים נלקחים בחשבון, האם מדובר בהסדר זמני או קבוע והאם עובד שבקשתו נדחתה יכול לבקש בחינה מחודשת בעתיד.

כך הארגון מעביר את השיחה מ"מי קיבל מה" ל"איך מתקבלות כאן החלטות".

מבחן פשוט למנהלים: האם תוכלו להסביר את ההבדל?

לפני שמאשרים חריגה או הסדר אישי, מנהלים יכולים לשאול את עצמם שאלה פשוטה:

אם עובד אחר יבקש מחר בדיוק את אותו הדבר - האם אוכל להסביר לעצמי באופן מקצועי מדוע התשובה עשויה להיות שונה?

לא צריך לחשוף את ההסבר לעובדים האחרים, אבל הוא צריך להתקיים.

אם התשובה היא "כי איתו יותר נוח לי", "כי הוא ביקש בזמן הנכון" או "ככה יצא", ייתכן שיש בעיה.

אם קיימים קריטריונים ענייניים שאפשר ליישם גם במקרים עתידיים, השונות יכולה להיות לגיטימית.

זו גם דרך טובה להבחין בין גמישות ניהולית לבין שרירותיות ניהולית.

ערך פרקטי: ארבע שאלות לפני שאומרים כן או לא

לפני החלטה שמייצרת יחס שונה בין עובדים, כדאי לבדוק ארבעה דברים:

1. מה הקריטריון?

האם ברור מדוע הבקשה מאושרת או נדחית?

2. האם היינו משתמשים באותו קריטריון עם עובד אחר?

לא בהכרח מגיעים לאותה תוצאה- אבל תהליך החשיבה צריך להיות עקבי.

3. מה יקרה כשהצוות יגלה?

לא מתוך ניסיון להסתיר, אלא כדי לבדוק מראש אם ניתן להסביר את העיקרון שמאחורי ההחלטה.

4. האם קיימת אפשרות עתידית גם לאחרים?

מחקרים על i-deals מראים שהאמונה של עמיתים שגם להם עשויה להיות הזדמנות דומה משפיעה על מידת הקבלה של הסדר שניתן לאחר.

הגישה הזו מאפשרת לארגון לשמור על גמישות בלי להפוך כל חריגה לתקדים אוטומטי.

איך אני יכול לעזור

חלק גדול מהעבודה שלי עם מנהלים וארגונים עוסק בדיוק במרחב שבין מדיניות לבין המציאות.

מדיניות HR טובה צריכה לייצר עקביות, אבל ארגון שמנהל אנשים רק באמצעות נהלים עלול לאבד את היכולת להתאים פתרונות לעובדים, למנהלים ולצרכים עסקיים שונים.

בעבודה שלי עם ארגונים אני מסייע בבנייה ובדיוק של תהליכי HR, עבודה עם מנהלים, מדיניות, תהליכי ביצועים ותקשורת ארגונית - כך שהמערכת תהיה ברורה מספיק כדי לייצר אמון, אבל גמישה מספיק כדי להתמודד עם אנשים ומצבים שאינם תמיד נכנסים לאותה משבצת.

המטרה אינה לגרום לכולם לקבל אותו הדבר.

המטרה היא לבנות ארגון שבו גם כאשר התוצאה שונה, אפשר להבין את ההיגיון שמאחוריה.

לסיכום

"אצלו החוקים אחרים" היא לא תמיד הוכחה לכך שמשהו בארגון אינו הוגן.

לפעמים שני עובדים באמת צריכים לקבל תשובות שונות.

אבל ברגע שעובדים אינם מבינים מהם הכללים, מדוע קיימים הבדלים והאם גם הם היו מקבלים הזדמנות הוגנת בנסיבות דומות - התאמה אישית עלולה להיראות מהר מאוד כהעדפה אישית.

וזו אולי ההבחנה החשובה ביותר:

הוגנות במקום העבודה אינה מחייבת לתת לכולם בדיוק אותו הדבר. היא כן מחייבת שההבדלים יהיו ניתנים להצדקה באמצעות עקרונות עקביים והוגנים.

מקורות

• Lai, L., Rousseau, D. M., & Chang, K. T. T. (2009). Idiosyncratic deals: Coworkers as interested third parties. Journal of Applied Psychology, 94(2), 547–556.

• Marescaux, E., De Winne, S., & Rofcanin, Y. (2021). Co-worker reactions to i-deals through the lens of social comparison: The role of fairness and emotions. Human Relations.

• Marescaux, E., De Winne, S., & Sels, L. (2019). Idiosyncratic deals from a distributive justice perspective: Examining co-workers' voice behavior. Journal of Business Ethics, 154, 263–281.

• Rousseau, D. M., Ho, V. T., & Greenberg, J. (2006). I-Deals: Idiosyncratic terms in employment relationships. Academy of Management Review, 31(4), 977–994.

• Rousseau, D. M., Hornung, S., & Kim, T. G. (2009). Idiosyncratic deals: Testing propositions on timing, content, and the employment relationship. Journal of Vocational Behavior, 74(3), 338–348.

• Garg, S., & Fulmer, I. S. (2017). Ideal or an ordeal for organizations? The spectrum of co-worker reactions to idiosyncratic deals. Organizational Psychology Review, 7(4), 281–305.