שוק העבודה לקראת 2030: לא משבר מעורבות, אלא מבחן הנהגה

העשור הקרוב אינו מסמן רק חילופי דורות בכוח העבודה, אלא שינוי עומק באופן שבו עובדים מפרשים מחויבות, נאמנות ולגיטימיות ארגונית. בין 2027 ל־2030, מרבית העובדים הפעילים יהיו בני דור המילניום ודור ה־Z – דורות שלא מסתפקים עוד בשכר תחרותי או במסלולי קידום פורמליים, אלא בוחנים את הארגון דרך שאלות של משמעות, ערכים וזהות.

מחקרי שוק עדכניים מצביעים על כך שמדדי Engagement מסורתיים, שהתבססו על שביעות רצון או כוונות הישארות, מתקשים להסביר התנהגות בפועל. רמות מעורבות נמוכות אינן בהכרח עדות לאדישות, אלא לעיתים קרובות סימפטום לפער עמוק יותר בין מה שהארגון מצהיר עליו לבין האופן שבו הוא מתנהל ביומיום. במילים אחרות, השאלה המרכזית עבור עובדים צעירים אינה “האם טוב לי כאן”, אלא “האם יש כאן היגיון ערכי שמצדיק מחויבות”.

מחקרים בתחום הפסיכולוגיה הארגונית מראים כי כאשר עובדים חווים חוסר הלימה בין ערכיהם האישיים לבין הערכים הארגוניים הנתפסים, רמות המחוברות, האמון והמאמץ הדיסקרציונרי יורדות באופן מובהק – גם אם תנאי ההעסקה עצמם נחשבים טובים (Kristof-Brown et al., 2005).

אוטומציה, בינה מלאכותית והחזרת הערך לאנושי

במקביל לשינוי הדורי, מתרחש שינוי טכנולוגי מואץ. שיעור הולך וגדל של משימות ארגוניות עובר אוטומציה, והבינה המלאכותית משתלבת בקבלת החלטות, ניתוח נתונים ותהליכי עבודה יומיומיים. מחקרי עתיד תעסוקתי מצביעים על כך שהשפעת ה-AI אינה רק תפעולית, אלא זהותית: היא משנה את האופן שבו עובדים תופסים את תרומתם הייחודית.

ספרות עדכנית מדגישה כי דווקא בעידן של אוטומציה, הערך האנושי מתמקד ביכולות שאינן ניתנות להחלפה בקלות – חשיבה ביקורתית, שיפוט מוסרי, יצירת משמעות והבנת הקשר חברתי (Autor, 2015; Brynjolfsson & McAfee, 2014).

עבור דור ה־Z, הטכנולוגיה אינה איום כשלעצמה; האיום נוצר כאשר היא משמשת ככלי לפיקוח, סטנדרטיזציה ושלילת אוטונומיה.

מחקרים מראים כי אימוץ טכנולוגי הנתפס כהעצמה מעלה תחושת מסוגלות ומעורבות, בעוד שאימוץ הנתפס כשליטה מגביר ניכור ושחיקה (Kellogg et al., 2020).

משבר הנאמנות במערב: שחיקה ערכית, לא חוסר מחויבות

אחת הטעויות הנפוצות בשיח הארגוני היא להגדיר את המצב כ”בעיית שימור עובדים”. בפועל, מדובר בבעיה עמוקה יותר: שחיקה ערכית. שחיקה זו אינה נובעת רק מעומס עבודה, אלא מתחושת ניתוק מתמשכת בין שיח ערכי לבין פרקטיקות ניהוליות בפועל.

מחקרי שחיקה מצביעים על כך שכאשר עובדים חווים חוסר הוגנות, חוסר שקיפות או קונפליקט ערכי, הסיכון לניתוק רגשי ולעזיבה עולה משמעותית – גם בקרב עובדים בעלי חוסן גבוה (Maslach & Leiter, 2016). עבור עובדים צעירים, אשר מייחסים חשיבות רבה לזהות ולמשמעות, הפער הזה נחווה כבלתי נסבל לאורך זמן.

במובן זה, המעבר למודלים גמישים, פרילנסריים או מבוססי פרויקטים אינו בהכרח ביטוי לאינדיבידואליזם קיצוני, אלא ניסיון לשמר שליטה על זהות מקצועית וערכית בסביבה ארגונית שנתפסת כלא עקבית.

החריג הישראלי: תרבות של משמעות בתוך מציאות של אי־ודאות

בישראל מתקבלת תמונה מורכבת ושונה. רמות מחוברות ומעורבות גבוהות יחסית נצפות בעיקר בענפי ההייטק ובמגזר השלישי. ההסבר לכך אינו נעוץ רק בתנאים כלכליים, אלא במבנה תרבותי שבו עבודה נתפסת כמקור משמעות, שליחות ותרומה רחבה יותר.

מחקרים סוציולוגיים מצביעים על כך שבתקופות של אי־ודאות ביטחונית או חברתית, העבודה עשויה לשמש עוגן של נורמליות, יציבות וזהות קולקטיבית (Hirschman, 1970; Shamir, 1991). בנוסף, קצב אימוץ גבוה של טכנולוגיות מתקדמות בישראל מלווה לעיתים בשיח של חדשנות והעצמה, ולא של החלפה – מה שמחזק תחושת מסוגלות ולא חרדה תעסוקתית.

עם זאת, גם בישראל מתקיים מתח הולך וגובר בין ציפיות הדורות הצעירים לבין פרקטיקות ניהול מסורתיות. המעורבות הגבוהה של היום אינה ערובה לנאמנות של מחר, אם הנהגה ערכית לא תתורגם להתנהלות עקבית.

תובנות פרקטיות לארגונים לקראת 2030

1. לעבור ממדידת Engagement לבחינת לגיטימיותהשאלה אינה רק כמה עובדים “מחוברים”, אלא עד כמה הם תופסים את הארגון כהוגן, עקבי וראוי למחויבות.

2. ליישר קו בין ערכים מוצהרים להחלטות ניהוליותקידום, תגמול וניהול ביצועים הם הזירות שבהן ערכים נבחנים בפועל – ולא בקמפיינים פנים־ארגוניים.

3. להטמיע AI מתוך תפיסת אמון והעצמההטכנולוגיה עצמה ניטרלית; הפרשנות הניהולית שלה קובעת האם היא תייצר מחוברות או ניכור.

4. להשקיע בפיתוח הנהגה משמעותיתמנהלים נדרשים היום ליותר מניהול משימות: הם מתווכים משמעות, מספקים הקשר ומחזיקים מורכבות ערכית.

5. 
   

ואיך אני יכול לעזור?

בליווי שלי ארגונים ומנהלים, אני עובד בדיוק על הצומת הזה:המעבר מהצהרות ערכיות – להנהגה יומיומית עקבית.מהישענות על מדדי Engagement – לבניית מחוברות שמבוססת על משמעות, אמון וזהות.

העבודה משלבת אבחון תרבותי, פיתוח הנהגה, וליווי תהליכים שמסייעים לארגונים להתאים את עצמם לציפיות הדורות החדשים – מבלי לאבד ביצועים או יציבות.

בעשור הקרוב, השאלה לא תהיה כיצד “לשמר עובדים”,אלא כיצד לבנות ארגון שיש לו הצדקה ערכית בעיניהם.

מקורות

Autor, D. H. (2015). Why are there still so many jobs? Journal of Economic Perspectives, 29(3), 3–30.

Brynjolfsson, E., & McAfee, A. (2014). The second machine age. W. W. Norton.

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268.

Hirschman, A. O. (1970). Exit, voice, and loyalty. Harvard University Press.

Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, 33(4), 692–724.

Kellogg, K. C., Valentine, M. A., & Christin, A. (2020). Algorithms at work. Academy of Management Annals, 14(1), 366–410.

Kristof-Brown, A. L., Zimmerman, R. D., & Johnson, E. C. (2005). Consequences of individuals’ fit at work. Personnel Psychology, 58(2), 281–342.

Maslach, C., & Leiter, M. P. (2016). Understanding the burnout experience. World Psychiatry, 15(2), 103–111.

World Economic Forum. (2023). The future of jobs report.

Deloitte. (2023). Global human capital trends.

Gallup. (2023). State of the global workplace.

PwC. (2023). Workforce of the future: Shaping 2030.