שבעה סוגים של אנשים רעילים בעבודה (ואיך להתמודד איתם)

ארגונים נמדדים לא רק לפי הביצועים העסקיים שלהם, אלא גם לפי איכות התרבות הארגונית שהם מייצרים. אחד האתגרים המורכבים ביותר הוא ההתמודדות עם עובדים רעילים – אנשים אשר התנהגותם שוחקת את האמון, מפחיתה מוטיבציה ומערערת את תחושת השייכות של הצוות.

מחקרים בתחום התנהגות ארגונית מצביעים על כך שעובדים רעילים אינם תופעה שולית, אלא כאלו שיכולים ליצור אפקט דומינו שלילי בכל הדרגים. הם פוגעים ברווחה הנפשית של עמיתים, מעלים את הסיכון לשחיקה (burnout), ואף מגבירים את שיעורי העזיבה בארגון (Porath & Pearson, 2013). בנוסף, לפי Frost (2003), "רגשות רעילים" בעבודה מתפשטים במהירות ועלולים להשפיע על כל מערך האינטראקציות.

במאמר זה נבחן לעומק שבעה טיפוסים רעילים נפוצים בארגון, נבין את ההשפעה שלהם על הסביבה, ונציע דרכי התמודדות פרקטיות – הן ברמה האישית והן ברמה הארגונית.

1. הפה הביקורתי יתר על המידה

מאפיינים: זהו העובד שמרבה להתלונן, למתוח ביקורת בלתי פוסקת ולפזר אנרגיה שלילית. לעיתים, ביקורת יכולה להיות לגיטימית ואף חשובה לשיפור תהליכים, אך במקרים אלה מדובר בביקורת שאינה מלווה בפתרונות, אלא נועדה לערער את הביטחון ולזרוע ספקות.

השפעה על הצוות: חזרה מתמדת על מסרים שליליים עלולה ליצור "הדבקה רגשית" (emotional contagion), מצב שבו רגשות שליליים מתפשטים בקרב חברי הצוות ומחלישים את תחושת המסוגלות המשותפת (Barsade, 2002).

כיצד מתמודדים?

• להציב גבולות שיחה ברורים ולהחזיר את הדיון למסלול פרודוקטיבי.

• להשתמש בשאלות מכוונות: "מה הפתרון שאתה מציע?"

• לתעד מצבים חוזרים כדי לזהות דפוס ולא אירוע חד-פעמי.

• ליזום תרבות חיובית יותר על ידי עידוד שיח על פתרונות במקום על בעיות (Fredrickson, 2001).

  
  

2. הידיים הדוקרות מאחורה

מאפיינים: זהו העובד שמעדיף להגן על עצמו בכל מחיר - גם אם המשמעות היא להקריב אחרים. הוא נוטה להאשים קולגות בכישלונות ולנכס לעצמו הצלחות.

השפעה על הצוות: התנהגות כזו מחלישה את תחושת האמון ההדדי, ובמקרים מסוימים אף מובילה לכך שחברי צוות חוששים לשתף פעולה או לחלוק רעיונות מחשש שיגנבו מהם קרדיט.

כיצד מתמודדים?

• יצירת שקיפות: לשתף הישגים של הצוות כולו בכתב (מיילים, ניוזלטר פנימי).

• לוודא שכל תרומה של עובד מתועדת ומוצגת בפורומים רשמיים.

• שימוש בכלים לניהול משימות שמראים מי תרם מה – דבר המקשה על גזילת קרדיט (Fast et al., 2014).

  
  

3. החיוך הלא כן

מאפיינים: זהו "הקולגה הכריזמטי" - נעים הליכות, תמיד עם חיוך, אך מאחורי הנחמדות מסתתרת מניפולציה. הוא משתמש בקסם האישי שלו כדי להשיג מטרות פרטיות על חשבון אחרים.

השפעה על הצוות: עובדים כאלה יכולים לטעת תחושת בלבול – מצד אחד הם נתפסים כנעימים, אך מצד שני פעולותיהם בפועל מגלות אג'נדה אישית. הפער הזה מערער את האמון ויוצר חוסר יציבות בתקשורת.

כיצד מתמודדים?

• לא להסתנוור מהקסם האישי אלא להיצמד לעובדות.

• לוודא שקיימת הלימה בין מילים למעשים.

• לשמור על רמה מקצועית ולא לחשוף מידע אישי שעשוי להפוך לכלי משחק.

  
  

4. העיניים החשדניות

מאפיינים: מדובר בעובד שתמיד מחפש חולשות אצל אחרים, מתעד טעויות ומחפש דרך להשתמש בהן לטובתו האישית.

השפעה על הצוות: נוצרת אווירה של "מעקב מתמיד", המזכירה תרבות של פיקוח ולא של שיתוף פעולה. עובדים עלולים להרגיש שהם עובדים בסביבה מאיימת שבה כל טעות מתועדת נגדם.

כיצד מתמודדים?

• להימנע מחשיפה מוגזמת של תהליכים לא בשלים.

• לתקשר בעיקר ערוצים רשמיים ומתועדים.

• לשמור על סטנדרט גבוה בעבודה ובמקביל לא להיכנס לאווירה פרנואידית – שכן החשש עצמו מחליש את הביצועים.

  
  

5. המוח הדו-פרצופי

מאפיינים: זהו האדם שאומר לך דבר אחד ומאחורי הגב אומר משהו אחר לגמרי. הוא מחליף נאמנויות בהתאם לאינטרס רגעי.

השפעה על הצוות: דינמיקה כזו מחריפה קונפליקטים פנימיים ומעודדת רכילות וחשדנות. במקום תרבות של אמון, נוצרה תרבות של הסתרה ומגננה.

כיצד מתמודדים?

• לנהל תקשורת ישירה ולדרוש הבהרות.

• לא לקבל שמועות כעובדה אלא לוודא מול האדם עצמו.

• להדגיש נורמות של שקיפות ודיון פתוח בצוות.

  
  

6. הלב האינטרסנטי

מאפיינים: אדם שחושב קודם כל על עצמו - ומוכן להקטין אחרים כדי להתקדם. הוא מתמקד באינטרסים האישיים יותר מאשר בהצלחת הצוות או הארגון.

השפעה על הצוות: נוצרת תחרות הרסנית במקום שיתוף פעולה. עובדים חשים שהם צריכים להילחם על מקומם, במקום להרגיש חלק מקבוצה.

כיצד מתמודדים?

• להציב מדדי הצלחה קבוצתיים בנוסף למדדים אישיים.

• לייצר מערכות תגמול שמעודדות תרומה לצוות ולא רק הישג אישי (Grant, 2007).

• לשקף לעובדים כי קידום אישי לא חייב לבוא על חשבון האחר, אלא דווקא בשיתוף פעולה.

  
  

7. הרגליים הלא אחראיות

מאפיינים: זהו העובד שנעלם ברגעי קושי - וחוזר בזמן חלוקת הקרדיטים. הוא מתחמק מאחריות אך נמצא שם כדי ליהנות מההצלחות.

השפעה על הצוות: מצב כזה יוצר תחושת חוסר הוגנות, מגביר תסכול, וגורם לעובדים אחרים להרגיש שהם "סוחבים" במקומו.

כיצד מתמודדים?

• להגדיר תחומי אחריות ברורים לכל עובד ולדרוש עדכוני סטטוס שוטפים.

• להשתמש בכלי ניהול פרויקטים שמייצרים שקיפות לגבי מי עושה מה.

• להציף חוסר אחריות בצורה ישירה ובזמן אמת, ולא "לטאטא" מתחת לשטיח.

  
  

אסטרטגיות הגנה כלליות מפני רעילות

1. שמירה על גבולות ברורים - לא לאפשר לשיחות אישיות להפוך לכלי שליטה או רכילות.

2. תיעוד עקבי - לנהל רישום של החלטות, תוצרים ואחריות כדי למנוע האשמות שווא.

3. תקשורת ישירה ומכבדת - לקרוא לדברים בשמם, אך בלי להיגרר לעימות הרסני.

4. חיזוק רשתות חיוביות - להשקיע בבניית קשרים עם עובדים תומכים שמסייעים לאזן את השפעתם של רעילים.

5. תמיכה ארגונית - חשוב שההנהלה תייצר מדיניות ברורה נגד התנהגות רעילה, כולל מנגנוני פידבק וענישה מותאמים.

   
   

סיכום

עובדים רעילים אינם "בעיה של מישהו אחר" אלא איום ישיר על הצלחת הארגון כולו. הם מכרסמים באמון, מחלישים את התרבות הארגונית ופוגעים בתוצאות העסקיות. אך זיהוי מוקדם, יחד עם כלים אישיים וארגוניים מתאימים, יכולים להפוך את האתגר הזה להזדמנות לחיזוק גבולות, עידוד שקיפות, והעמקת תחושת השייכות.

ארגון שמסוגל לנהל גם את "הכוחות השליליים" שבתוכו - ולא רק את אלו החיוביים - הוא ארגון חזק, בריא, ובעל חוסן לטווח הארוך.

ניסיתם את אלו ללא הצלחה ואתם רוצים למצוא סביבת עבודה אחרת ולא יודעים איפה להתחיל?

בדקו את המדריך לאיתור משרות חבויות או מדריך הנטוורקינג ליצירת הזדמנויות.

כי לכולנו מגיעה סביבה טובה, נעימה ומעצימה שלא עולה לנו בבריאות הנפשית.

מקורות

• Barsade, S. G. (2002). The ripple effect: Emotional contagion and its influence on group behavior. Administrative Science Quarterly, 47(4), 644–675.

• Fast, N. J., Sivanathan, N., Mayer, N. D., & Galinsky, A. D. (2014). Power and overclaiming: When people feel entitled, they overclaim. Journal of Personality and Social Psychology, 107(1), 114–128.

• Fredrickson, B. L. (2001). The role of positive emotions in positive psychology. American Psychologist, 56(3), 218–226.

• Frost, P. J. (2003). Toxic emotions at work: How compassionate managers handle pain and conflict. Harvard Business School Press.

• Grant, A. M. (2007). Relational job design and the motivation to make a prosocial difference. Academy of Management Review, 32(2), 393–417.

• Porath, C. L., & Pearson, C. M. (2013). The price of incivility: Lack of respect hurts morale—and the bottom line. Harvard Business Review, 91(1-2), 114–121.