ניהול רגשות ככלי לשיפור ביצועים ורווחה: איך לשלב בין יעדים עסקיים לרווחת העובדים

בעולם ההייטק המהיר, הלחוץ והדינמי, ניהול רגשות הפך לכלי מרכזי בשמירה על רווחת עובדים, תפוקות ארגוניות ושימור טאלנטים. מאמר זה מציע מבט מעמיק על הקשר בין תיאוריית "העבודה הרגשית" של הוכשילד לבין תהליכים ארגוניים כמו הערכת ביצועים ותוכניות רווחה, תוך התמקדות ספציפית באתגרים הייחודיים של תעשיית ההייטק.

דרך חמש נקודות עיקריות, נתמכות במחקרים עדכניים, מוצעים תובנות ודרכי פעולה מעשיות למנהלים ומקבלי החלטות.

1. עבודה רגשית גם עבור אלה שלא מדברים עם לקוחות

תיאוריית "העבודה הרגשית" של ארלי הוכשילד (Hochschild, 1983) מדברת על הציפייה מעובדים לנהל את רגשותיהם כחלק מתפקידם - להפגין רגשות רצויים ולהסתיר רגשות שאינם מתאימים לתפקיד. גם במקצועות טכנולוגיים "מאחורי הקלעים" נדרשים עובדים להפגין שליטה רגשית, לדוגמה בעת עמידה בלוחות זמנים לחוצים, קבלת משוב שלילי או תקשורת עם צוותים גלובליים מרחוק. העבודה הרגשית לא מסתכמת בשירות לקוחות – היא מתקיימת גם בחדרי הפיתוח.

דוגמה: מפתח שמתקשה להבין דרישות משתנות בפרויקט נדרש להישאר "חיובי" בפגישות סטטוס ולשדר מקצועיות, גם כשהוא מתוסכל. זו עבודה רגשית לכל דבר.

2. כשהעבודה הרגשית שוחקת - שחיקה רגשית כבעיה מערכתית

מחקר עדכני (Chen et al., 2024) מראה שעבודה רגשית לא מאוזנת עלולה להוביל לשחיקה, עייפות נפשית, ירידה בביצועים ואף עזיבה. בהייטק, הבעיה מוחרפת בשל תרבות "זמינות מתמדת", ריבוי משימות, שינויי כיוון תכופים וציפייה לחדשנות בלתי פוסקת.

דוגמה: עובד DevOps שמכונה "גיבור" בזכות זמינותו בלילות אך סובל מהתפרצויות זעם, בעיות שינה ותחושת ריקנות. ארגון שמתעלם מהתופעות האלו פוגע ברווחת העובדים ובעקיפין גם בביצועים.

3. הערכת ביצועים שאינה רגישה לרגש - פוטנציאל מוחמץ

רוב מודלי ההערכה מתמקדים במדדים כמותיים (KPI, OKR) ומתעלמים מהתמודדות רגשית, עבודת צוות ותרומה לאווירה. כשעובדים משקיעים רגשית – בניהול קונפליקטים, תמיכה קולגיאלית או התמודדות עם אתגרים – אך אינם זוכים לכך להכרה פורמלית, נוצרת תחושת אי-הוגנות.

דוגמה: מהנדסת תוכנה שמחזיקה צוות בזמן טלטלה ניהולית, אך נמדדת רק על מספר השורות בקוד או באגים שתוקנו – חווה חוסר הערכה סמוי שמעודד התנתקות רגשית מהארגון.

4. רווחה אינה רק שולחן פינפונג: תוכניות רגשיות אמיתיות

תוכניות רווחה רבות מציעות פתרונות "מדף": יוגה, חדרי שקט, אפליקציות מדיטציה. אלו חשובים, אך לא מספקים מענה לשורש הבעיה: איך מרגישים העובדים בתוך מערכת הלחצים, איך מדברים על קושי, ואיך יוצרים תרבות ארגונית שמאפשרת אותנטיות ורגש.

דוגמה: ארגון שמייצר מרחבים לשיח רגשי (כמו קבוצות שיתוף מונחות, שיחות משוב רגשי עם מנהלים, הכשרות באמפתיה) מדווח על ירידה בשחיקה ושיפור באמון.

5. טכנולוגיה ככלי רגיש (או פולשני): אמצעים דיגיטליים לניהול רגשות

שימוש בכלים דיגיטליים אפליקציות למדידת מצב רוח, ניתוח טון מיילים או ניטור שפת גוף הולך וגובר. הם יכולים לסייע בזיהוי מוקדם של מצוקה, אך גם לעורר חשש לגבי פרטיות וחופש רגשי. האיזון הנכון תלוי בשקיפות, בהסכמה ובעיקר - בשיח פתוח עם העובדים.

דוגמה: ארגון שהטמיע מדדים של רווחה רגשית בלוחות המחלקתיים - מדווח על שיפור בתקשורת הבינאישית, אך רק לאחר שיח עומק על מטרות, שימושים ואתיקה.

טיפים ליישום תוכנית רווחה רגשית בהייטק:

1. הכשרת מנהלים בזיהוי עומס רגשי ובמתן מענה אמפתי: השקיעו בסדנאות המפתחות כישורי הקשבה פעילה, זיהוי סימני שחיקה והתמודדות עם רגשות קשים. מנהלים הם גורם מפתח בתיווך בין דרישות הארגון לרווחת העובדים.

2. שילוב מרכיבים רגשיים בהערכת ביצועים: עיברו את מודל ההערכה כך שיכלול מדדים איכותניים כמו "תרומה לאקלים צוותי", "ניהול קונפליקט" ו"הפגנת אחריות רגשית".

3. לגיטימציה לשיח רגשי כחלק מה-DNA הארגוני: עודדו עובדים לשתף בתחושות, לא רק בזמנים של מצוקה – אלא גם כחלק מתהליכי למידה, שיחות צוות ואירועי סיכום רבעון.

4. תמיכה רגשית שיטתית: צרו מערכות תמיכה כמו ליווי פסיכולוגי נגיש, קבוצות תמיכה רגשית לעובדים בצמתי שינוי, ומנטורינג רגשי לעובדים חדשים או מנהלים צעירים.

5. שימוש אחראי בטכנולוגיה למדידת רווחה: כל הטמעה של כלי מדידה רגשי צריכה להיעשות בשיתוף העובדים, עם הסכמה מודעת, שקיפות לגבי מטרות השימוש ויכולת לבחור לצאת מהמערכת.

6. בניית תוכנית רווחה מותאמת תרבותית: הבינו מה באמת חשוב לעובדים שלכם – ולא בהכרח מה מקובל בשוק. צרו תוכנית שמשקפת את הזהות והערכים של הארגון.

7. מדידה והערכה של האפקטיביות: קבעו מדדים להצלחת תוכניות רווחה רגשיות – ירידה בשיעור עזיבה, עלייה בשביעות רצון, שיפור במדדי תקשורת פנים-צוותית.

   
   

ביבליוגרפיה

Chen, Y.-C., Huang, Z.-L., & Chu, H.-C. (2024). Relationships between emotional labor, job burnout, and emotional intelligence: An analysis combining meta-analysis and structural equation modeling. BMC Psychology, 12, Article 672. https://doi.org/10.1186/s40359-024-02167-w

Hochschild, A. R. (1983). The Managed Heart: Commercialization of Human Feeling. University of California Press.

Livingstone, P. (2024). How Employee Well-Being Programs Impact Retention in High-Stress Tech Roles. RedThread Research. https://redthreadresearch.com/employee-wellbeing-in-tech

Grant, A. M., & Parker, S. K. (2009). Redesigning Work Design Theories: The Rise of Relational and Proactive Perspectives. Academy of Management Annals, 3(1), 317–375. https://doi.org/10.5465/19416520903047327

Liu, C., Zhu, R., & Yang, Y. (2021). How and when does emotional labor influence employee innovation behavior? The mediating role of work engagement and the moderating role of perceived organizational support. Psychology Research and Behavior Management, 14, 2581–2595. https://doi.org/10.2147/PRBM.S325692