לבחור את דור המנהיגות הבא: שישה ממדים שמנבאים הצלחה בתפקידי מפתח

"תכנון ירושה" הוא אחד המנגנונים האסטרטגיים החשובים ביותר בארגון. הוא קובע מי יהיו האנשים שיישאו את התרבות, יובילו את האסטרטגיה וינהלו את המשברים הבאים. לכן, בחירת יורשים לתפקידי מפתח אינה יכולה להתבסס רק על “מי מוכשר היום”, אלא על תהליך אבחוני עמוק המזהה יכולת התפתחותית, חוסן, התאמה ערכית וראייה עתידית.

מחקרים בתחום המנהיגות הארגונית מצביעים על שישה ממדים מרכזיים שחוזרים על עצמם בארגונים מצליחים.

שילובם בתהליך מאפשר לבנות Pipeline של מנהיגות אמיתית כזה שמחזיק שנים קדימה.

1. פוטנציאל התפתחותי: מי שמסוגל לגדול בקצב של הארגון

מחקרי Learning Agility (Lombardo & Eichinger, 2009; De Meuse et al., 2010) מצביעים על כך שהיכולת ללמוד מהר, להסתגל למצבים חדשים ולהסיק מסקנות היא אחת הדרכים החזקות ביותר לנבא הצלחה בתפקידי ניהול עתידיים. מנהל עתידי צריך לדעת להתנסות, לנתח ולשפר לא רק לחזור על הצלחות עבר.

עובדים בעלי פוטנציאל גבוה אינם חוששים מקפיצת מדרגה. הם מחפשים אחריות נוספת, מביעים מוטיבציה גבוהה ומסוגלים להתמודד עם מורכבויות שאינן חלק מהגדרת התפקיד המקורית. אלו אנשים שההתפתחות שלהם אינה רק טכנית אלא תודעתית.

טיפ יישומי :שימו לב לעובדים שמגלים סקרנות ומבקשים להרחיב תחומי ידע אלו לרוב הסימנים הראשונים לפוטנציאל אמיתי.

2. התאמה ערכית בשילוב עם שונות מחשבתית

מחקרים של Chatman & O’Reilly (2016) מראים שהצלחת מנהלים בתפקידי מפתח תלויה בהתאמה לערכי הארגון, אך גם ביכולת להביא נקודות מבט חדשות. התאמה מוחלטת מדי עלולה ליצור הומוגניות ולפגוע בחדשנות; התאמה חלקית ונכונה יוצרת איזון בין המשכיות לבין התחדשות.

מועמדים מתאימים הם אלו שמסוגלים לגלם את ערכי הליבה - כמו שקיפות, כבוד הדדי, אחריות והובלה - אבל גם מציעים מחשבה ביקורתית, אתגר בריא והסתכלות שונה. שילוב זה מסייע לשמר תרבות, אך גם לחזק אותה.

טיפ יישומי: בחנו כיצד המועמד מתאר מצבים מורכבים דילמות ערכיות חושפות לעיתים יותר מכל את ההתאמה האמיתית לתרבות.

3. חוסן אישי: היכולת להחזיק משימות ואנשים לאורך זמן

לפי מחקרי Positive Organizational Behavior (Luthans, 2002; Youssef & Luthans, 2007), חוסן הוא אחד המפתחות הקריטיים ליכולת מנהיגותית בתפקידי מפתח. חוסן אינו רק איתנות תחת לחץ הוא היכולת להתאושש, ללמוד ולהמשיך להוביל גם לאחר משבר.

מנהלים בעלי חוסן מחזיקים יכולת לנהל עומסים, להתמודד עם שינויים, ולשמור על יציבות רגשותיהם. זהו כישרון שמונע שחיקה, משמר פרודוקטיביות ומעניק מודל התמודדות לצוות כולו.

טיפ יישומי: :חפשו סימני למידה בעקבות כישלונות לא מי שעבר משבר, אלא מי שהשתפר ממנו.

4. אינטליגנציה רגשית: יכולת להניע אנשים, לא רק משימות

מחקרי Goleman (1998) וביסוסיהם של Wong & Law (2002) מראים שאינטליגנציה רגשית היא מנבא מהותי להצלחת מנהיגות. היא מאפשרת למנהלים להבין את רגשותיהם ואת רגשות הסובבים אותם, לייצר השפעה חיובית ולתמוך בביצועים גבוהים של צוותים.

מנהלים בעלי EQ גבוה יודעים לבנות חיבור, לשמור על תקשורת מכבדת גם במצבי לחץ, ולהוביל קונפליקטים באופן שמחזק מערכות יחסים ולא שוברת אותן. זהו מרכיב שבונה אמון ובסופו של דבר, ביצועים.

טיפ יישומי: שימו לב לשפה של המועמד האם היא מכוונת אנשים, רגשות ושיתופי פעולה או רק משימות ותוצאות.

5. ראייה מערכתית: להוביל מתוך הבנה רחבה

מחקרים של Boal & Hooijberg (2001) וכן Vera & Crossan (2004) מצביעים על כך שמנהיגים בעלי ראייה מערכתית תורמים משמעותית ליכולת ארגונית להסתגל, לחדש ולנהל סיכונים. מנהל עתידי צריך להבין את התמונה הרחבה את ההשלכות של כל החלטה על מחלקות אחרות, לקוחות, ועתיד ההנהלה.

ראייה מערכתית מאפשרת לקבל החלטות אסטרטגיות, לבנות תהליכים יציבים ולהימנע מנקודות כשל שנובעות מראייה מצומצמת של “הצוות שלי בלבד”.

טיפ יישומי: שאלו כיצד המועמד רואה את ההשפעה של החלטה אחת על המחלקות והלקוחות התשובה לרוב תחשוף את עומק ההבנה.

6. מוכנות ללמידה מתמשכת: מנהיגים שלא עומדים במקום

עולם העבודה משתנה במהירות, ולכן מנהיגים חייבים לאמץ למידה רציפה. מחקריהם של Senge (1990) ושל London & Smither (1999) מראים שמנהלים שמחזיקים סקרנות מקצועית ונכונות להתפתח מובילים צוותים יציבים וחדשניים יותר.

מועמדים מתאימים מציגים פתיחות למשוב, מחפשים התנסויות חדשות ומשקיעים בלימוד גם כשהדבר אינו נדרש. הם אינם נשענים רק על ניסיון אלא בונים את עצמם מחדש כל הזמן.

טיפ יישומי: בדקו מה המועמד עשה בשנה האחרונה כדי ללמוד גם פעולות קטנות מלמדות הרבה על תודעת הצמיחה שלו.

סיכום

תפקידי מפתח דורשים שילוב של יכולות טכניות, אנושיות ואסטרטגיות - אך מעל הכול הם דורשים אנשים הנמצאים בתנועה מתמדת.כאשר ארגון בוחן את ששת הממדים הללו לעומק, הוא יכול לזהות לא רק מנהלים טובים, אלא מנהיגים שיחזיקו לאורך שנים ויבנו עתיד יציב.

וכאן אני נכנס לתמונה: אני מסייע לארגונים לזהות את עובדי העתיד שלהם, לבנות תהליכי Succession Planning, ולהבטיח בחירה מדויקת ונכונה של מנהיגות לטווח הארוך.

רשימת מקורות

Boal, K. B., & Hooijberg, R. (2001). Strategic leadership research: Moving on. The Leadership Quarterly, 11(4), 515–549.Carmeli, A. (2003). The relationship between emotional intelligence and work attitudes, behavior and outcomes. Journal of Managerial Psychology, 18(8), 788–813.Caza, B. B., & Milton, L. P. (2012). Resilience at work: Building capability in the face of adversity. In The Oxford Handbook of Positive Organizational Scholarship.Chatman, J. A., & O’Reilly, C. A. (2016). Paradigm lost: Reinvigorating the study of organizational culture. Research in Organizational Behavior, 36, 199–224.De Meuse, K. P., Dai, G., & Hallenbeck, G. S. (2010). Learning agility: A construct whose time has come. Consulting Psychology Journal, 62(2), 119–130.Dragoni, L., Tesluk, P., Russell, J., & Oh, I. (2009). Understanding managerial development: Integrating developmental assignments and learning orientation. Personnel Psychology, 62(4), 731–769.Goleman, D. (1998). Working with Emotional Intelligence. Bantam.Groysberg, B., Lee, J., Price, J., & Cheng, J. (2018). The leader’s guide to corporate culture. Harvard Business Review.London, M., & Smither, J. W. (1999). Empirical support for a theory of performance and potential. Human Resource Management, 38(3), 249–268.Luthans, F. (2002). The need for and meaning of positive organizational behavior. Journal of Organizational Behavior, 23(6), 695–706.O’Reilly, C. A., Caldwell, D., & Chatman, J. (2014). The promise and problems of organizational culture. California Management Review.Senge, P. (1990). The Fifth Discipline. Doubleday.Vera, D., & Crossan, M. (2004). Strategic leadership and organizational learning. Academy of Management Review, 29(2), 222–240.Wong, C. S., & Law, K. S. (2002). The effects of leader emotional intelligence on team performance. Leadership Quarterly, 13(3), 243–274.