לא צועקים, אבל פוגעים: תשעה סוגי עובדים שמערערים תרבות ארגונית (ומה אפשר לעשות עם זה)

לא כל פגיעה בעבודה נראית לעין. לפעמים היא עטופה בחיוך, בשתיקה או בנימוס מזויף.

הקדמה: האלימות השקטה של עולם העבודה

בעולם שבו מדברים על תרבות ארגונית, ערכים, רווחה ובריאות מנטלית - נדמה שקל לשכוח שהרבה מהקשיים בעבודה אינם נוצרים ממדיניות ארגונית לקויה, אלא מהתנהגויות בין־אישיות יומיומיות.

בריונות ארגונית איננה תמיד צעקות, השפלות או תוקפנות גלויה. לעיתים היא מגיעה בדמות של “בדיחה קטנה”, “ביקורת בונה” או “שליטה לטובתך”. מדובר בבריונות רכה – צורת תקשורת שמערערת את תחושת הערך, הביטחון או השייכות של האדם (Einarsen et al., 2020).

מחקר של Porath & Pearson ‏(2013) מצא כי כמעט כל עובד חווה חוסר נימוס או התנהגות משפילה במקום העבודה לפחות פעם אחת בשנה האחרונה, וכי יותר ממחציתם שוקלים לעזוב את הארגון בעקבות זאת.

המסקנה ברורה: תרבות העבודה נמדדת לא רק בערכים שמצהירים עליהם - אלא בהתנהגויות שמתרחשות כשאף אחד לא מסתכל.

1. המיקרו־מנהל - כשהשליטה הופכת לאיום

המיקרו־מנהל אינו בהכרח אדם רע. לעיתים קרובות הוא אדם חרד, שמתקשה לשחרר שליטה. הוא בודק כל קובץ, מגיב על כל מייל, ומתקן ניסוחים קטנים כדי “להבטיח איכות”.

אך בפועל, שליטה מוגזמת שוחקת. לפי Deci & Ryan ‏(2000), הצורך באוטונומיה הוא צורך פסיכולוגי בסיסי. כשעובדים מרגישים שהם רק “מבצעים הוראות”, רמת המוטיבציה הפנימית צונחת.

מה עושים:

• מגדירים מראש יעדים ותוצרים במקום משימות.

• מבקשים פגישה קצרה לקביעת תחומי אחריות (“מה בתחום שיקול הדעת שלי?”).

• מתקשרים יזום – עדכון אחד מתוזמן מראש עדיף על מעקב יומיומי.

  
  

2. גונב הקרדיט - כשעבודה קשה הופכת לשקטה

זו אולי אחת החוויות המתסכלות ביותר: להשקיע, ליזום, להוביל פרויקט - ולגלות בישיבה שמישהו אחר “מנכס” את התוצאה.

גניבת קרדיט מערערת את תחושת הצדק הארגוני (Colquitt et al., 2013), וגורמת לעובדים להרגיש שהמאמץ אינו משתלם.

מה עושים:

• מתעדים תהליכים – סיכומי ישיבות, מיילי פידבק, הצעות שהוגשו.

• מדברים על הישגים בשפת הצוות (“מה שהשגנו בפרויקט X”) – כך הקרדיט מתחלק טבעית.

• אם זה חוזר על עצמו, משוחחים ישירות עם המנהל ומציגים עובדות, לא האשמות.

  
  

3. מפיץ הרכילות - כשהמידע הופך לנשק

רכילות אינה רק “שיחות מסדרון”. זו דרך לשלוט בנרטיב, להחליש אחרים ולבנות כוח חברתי.

מחקר של Ellwardt et al. ‏(2012) הראו שרכילות שלילית פוגעת בתחושת האמון ומחזקת היררכיות לא רשמיות. היא גם יוצרת תרבות פחד - עובדים שומרים על שתיקה מחשש להיות נושא לשיחה הבאה.

מה עושים:

• לא משתתפים – גם לא כמקשיבים פסיביים.

• לא מתנצלים על שתיקה – משפט פשוט כמו “אני מעדיף לא לדבר על אנשים אחרים” מציב גבול ברור.

• אם הרכילות פוגעת ישירות בכם – מדווחים למנהל או HR, לא כהתלונה הראשונה, אלא כהגנה מערכתית.

  
  

4. המבקר הפומבי - כשהפידבק הופך להשפלה

הביקורת הפומבית היא אולי הצורה הכי מתוחכמת של שליטה. היא עטופה ב”פידבק מקצועי”, אבל נועדה לבסס עליונות.

מחקר של Edmondson ‏(1999) טבעה את המונח “בטיחות פסיכולוגית” - מצב שבו עובדים מרגישים בטוחים לטעות, לשאול ולהתבטא. ביקורת מול כולם שוברת את זה מיד.

מה עושים:

• מגיבים בנחת: “אפשר שנדבר על זה אחרי הפגישה?” – משפט פשוט שמחזיר שליטה.

• לאחר מכן, מעלים את הנושא בשיחה אישית ועניינית.

• אם מדובר בדפוס חוזר, כדאי לערב מנהל ישיר או HR, תוך תיעוד אירועים קונקרטיים.

  
  

5. שומר המידע - כששקיפות היא כוח

שימור מידע הוא דרך שקטה לשמר שליטה. מי שמחזיק במידע – מחזיק בכוח.

מחקר של Connelly et al. ‏(2012) הראו כי תרבות של שיתוף ידע מנבאת רמות גבוהות יותר של חדשנות, שיתופי פעולה ופרודוקטיביות. כשמידע נחסם, גם הידע הארגוני נחסם.

מה עושים:

• מבקשים בכתב את המידע הדרוש (“תוכל לשתף איתי את הנתונים כדי שאוכל להתקדם?”).

• משקפים שהמידע דרוש לטובת הצוות, לא רק לכם.

• בונים מערכות שקופות – קבצים משותפים, דוחות פתוחים, עדכונים קבועים.

  
  

6. בונה הקליקות - כשהשייכות הופכת לנשק

בכל ארגון נוצרים מעגלים חברתיים, אך לעיתים הם הופכים למנגנון של הדרה. עובדים “מחוץ למעגל” חשים בלתי נראים.

המחקר של Morrison ‏(2002) מצאה שעובדים המודרים חברתית חווים ירידה בשביעות הרצון ובתחושת המשמעות.

מה עושים:

• לא מנסים “להיכנס בכוח” לקבוצה הקיימת.

• יוצרים רשת קשרים חדשה סביב עניין מקצועי או פרויקט משותף.

• מחפשים בני ברית טבעיים – אנשים שמעריכים שיתופי פעולה ולא פוליטיקה.

  
  

7. מזלזל ברעיונות - כשהקול שלך נבלם

הזלזול השקט – גלגול עיניים, חיוך מתנשא, הערה עוקצנית – הוא כלי הרתעה.עובדים שחווים זאת שוב ושוב לומדים לשתוק.

המחקר של Edmondson ‏(1999) קבעה שחדשנות ארגונית מתפתחת רק בסביבה שמאפשרת ביטוי חופשי גם של רעיונות לא מושלמים.

מה עושים:

• ממשיכים להעלות רעיונות, גם כשהם לא מתקבלים מיד.

• מגבים הצעות בנתונים, דוגמאות או מחקר.

• מבקשים פידבק ענייני (“מה לדעתך חסר כדי שזה יעבוד?”) – זה מחזיר את השיח למגרש רציונלי.

  
  

8. בעל מצבי הרוח - כשהעבודה הופכת לבלתי צפויה

יום אחד מפרגן, יום אחר קוטל. ההתנהגות אינה עקבית, והתחושה – כאילו כל תגובה עלולה להצית סערה.

המחקר של Sutton ‏(2007) הראה שעובדים שנחשפים לדפוס כזה מפתחים "עייפות רגשית" ותחושת דריכות מתמדת.

מה עושים:

• שומרים על עקביות משלכם – טון קבוע, שיח ענייני.

• לא מפרשים את מצבי הרוח כהתנהגות אישית נגדכם.

• מציבים גבולות בזמן אמת (“נראה שאתה נסער כרגע, אולי נדבר כשיהיה יותר רגוע?”).

  
  

9. הבלוקיסט - כשההישגים שלך נעלמים

זו אחת הצורות הפוגעניות ביותר של כוח: לא לגנוב קרדיט, אלא פשוט להעלים אותו.הבלוקיסט לא מזכיר את שמך, לא מעביר הלאה מחמאות, ומצנזר את תרומתך בשיח.

מחקר של Kim & Glomb ‏(2014) הראו כי עובדים שהישגיהם אינם נראים נוטים לפתח תחושת ניכור ולחץ נפשי.

מה עושים:

• מתעדים הישגים בצורה קבועה (דו"חות, מצגות, עדכונים רבעוניים).

• דואגים לחשיפה נכונה – שיתוף עם מנהלים, עדכונים לצוותים.

• מציבים גבולות תקשורתיים גם כאן – “חשוב לי שיזכירו שהובלתי את החלק הזה, כדי לשמור על רצף מקצועי”.

  
  

לא רק אנשים - אלא מערכת

התנהגות לא נעימה אינה בעיה של “אדם אחד”. היא עדות לתרבות ארגונית שמאפשרת או מעלימה עין.כשמנהלים מתעלמים, הם בעצם מעניקים לגיטימציה.

במקומות עבודה שבהם קיימת בטיחות פסיכולוגית, עובדים מרגישים שהם יכולים לשאול שאלות, להביע ספק, ולהתמודד עם קונפליקטים מבלי לחשוש מהשלכות (Edmondson, 1999). זו אינה חולשה – זו עוצמה ארגונית.

מחקר של Einarsen et al. ‏(2020) מדגישים כי הפתרון לבריונות רכה אינו רק “לטפל במקרי קצה”, אלא לבנות תרבות מניעה – מבוססת שפה, גבולות וערכים.

כלים ארגוניים ליצירת תרבות מוגנת

1. הגדרת קוד התנהגות ברור - עם דוגמאות ממשיות (כיצד נראה פידבק ראוי, כיצד מציבים גבול).

2. הכשרת מנהלים בזיהוי התנהגות פוגענית - גם כשהיא עטופה במקצועיות.

3. מדיניות פידבק דו־כיווני - לא רק מלמעלה למטה.

4. הנגשת ערוצים דיסקרטיים לדיווח - עובדים צריכים לדעת שאפשר לדבר בלי לשלם מחיר.

5. עידוד הכרה ושיתוף בהצלחות - הפוך מדינמיקת “חסימת הקרדיט”.

   
   

סיכום: איך שומרים על עצמנו בלי לאבד את עצמנו

במקום העבודה, כמו בחיים, לא נוכל לשלוט בהתנהגות של אחרים - אבל נוכל לבחור את התגובה שלנו.הצבת גבולות, תיעוד, שקיפות והצגת נוכחות מקצועית עקבית – הם לא מנגנוני הגנה בלבד, אלא אסטרטגיות של בגרות מקצועית.

העובדים והמנהלים שבוחרים לשים לב לניואנסים הקטנים של תקשורת בין־אישית הם אלה שבונים תרבות שבה נעים לעבוד, ליזום ולצמוח.

רשימת מקורות

Colquitt, J. A., Conlon, D. E., Wesson, M. J., Porter, C. O., & Ng, K. Y. (2013). Justice at the millennium: A meta-analytic review of 25 years of organizational justice research. Journal of Applied Psychology, 98(2), 199–236.Connelly, C. E., Zweig, D., Webster, J., & Trougakos, J. P. (2012). Knowledge hiding in organizations. Journal of Organizational Behavior, 33(1), 64–88.Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268.Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.Ellwardt, L., Labianca, G., & Wittek, R. (2012). Who are the objects of positive and negative gossip at work? Social Networks, 34(2), 193–205.Einarsen, S. V., Hoel, H., Zapf, D., & Cooper, C. L. (2020). Bullying and harassment in the workplace: Developments in theory, research, and practice (3rd ed.). CRC Press.Kim, S., & Glomb, T. M. (2014). Victimization of high performers: The roles of envy and work group identification. Journal of Applied Psychology, 99(4), 619–634.Morrison, E. W. (2002). Newcomers' relationships: The role of social network ties during socialization. Academy of Management Journal, 45(6), 1149–1160.Porath, C. L., & Pearson, C. M. (2013). The price of incivility. Harvard Business Review, 91(1–2), 115–121.Sutton, R. I. (2007). The No Asshole Rule: Building a civilized workplace and surviving one that isn’t. Business Plus.