כשהרכבת כבר בתנועה: מנהלים חדשים בין צפייה להובלה

תדמינו את זה: אישה עומדת מול מסילת רכבת.הרכבות חולפות לפניה בזו אחר זו, במהירות קבועה, ללא הפסקה - והיא עומדת שם, צופה בהן, כאילו מנסה להבין מתי ואיך נכון לעלות.

כך בדיוק מרגישים מנהלים חדשים שנכנסים לתפקיד - בין אם קודמו מבפנים ובין אם גויסו מבחוץ.הארגון כבר בתנועה. התרבות, הדינמיקה, האינרציה – כולם רצים קדימה.והמנהל החדש מוצא את עצמו ברגע עדין: הוא נדרש להוביל, אך עדיין לומד.להניע שינוי, אבל גם להשתלב.

זוהי אחת התקופות הרגישות ביותר בחיי מנהיגות.

מודל קוטר: איך מתחילים שינוי כשהכול כבר קורה

John P. Kotter, אחד החוקרים המשפיעים ביותר בתחום ניהול השינוי, הציג מודל בן שמונה שלבים (Kotter, 1996) שמסביר כיצד ארגונים מצליחים להוביל שינוי אפקטיבי — לא על ידי צווים מלמעלה, אלא על ידי יצירת תנועה אמיתית מבפנים.

השני השלבים הראשונים במודל - יצירת תחושת דחיפות ו־בניית קואליציית הנהגה - רלוונטיים במיוחד למנהלים חדשים.מי שנכנס לתפקיד בתוך מערכת קיימת, לעיתים כבר מוצף “ברכבות” של מידע, ישיבות, היסטוריה ארגונית ופוליטיקה פנימית.התגובה הטבעית היא להמתין, להבין את השטח, ללמוד “איך הדברים עובדים כאן”.אבל קוטר מזהיר – המתנה ממושכת מדי היא מלכודת.

בלי תחושת דחיפות, אין שינוי. ובלי שותפים, אין תנועה.

מנהל שקודם מבפנים: המעבר מקרון אחד לאחר

כאשר מנהל קודם מתוך הארגון, הוא כבר “נמצא ברכבת”.הוא מכיר את המסלול, הנוסעים והתחנות – אך עכשיו עליו לעבור מקרון הנוסעים לקרון הנהג.המעבר הזה אינו טכני, אלא זהותי.הקולגות של אתמול הופכים לעובדים שמצפים ממנו להנהגה, ומנהלים בכירים בוחנים האם הוא מסוגל להתרומם מעל השגרה.

השלב השני במודל של קוטר - יצירת קואליציית הנהגה - הופך כאן למבחן אמיתי.המנהל צריך להוכיח שהוא לא רק “אחד מאיתנו”, אלא מישהו שמסוגל לאחד אותנו סביב חזון משותף.חוקרים מציינים שתקופת המעבר הזו קריטית ליצירת לגיטימציה ניהולית ולבניית אמון מחדש (Hill, 2003; Gabarro, 2007).כישלון לייצר לגיטימציה מוקדמת גורם לעיתים קרובות לשחיקה מהירה, התנגדות סמויה, ולתחושת בדידות ניהולית.

מנהל שמגיע מבחוץ: לעמוד על הרציף ולהבין את הכיוון

מנהל חדש שמגיע מחוץ לארגון עומד ברגע של חוסר ודאות מוחלט.המערכת נראית מתואמת ומורכבת - רכבות נוסעות לכל כיוון, חוקים לא כתובים מכתיבים את המציאות, והכול כבר “עובד”.האתגר שלו הוא ליצור ערך לפני שהוא נתפס כפולש.

כאן נכנסים השלבים הבאים של קוטר:בניית חזון ברור ותקשורו (Steps 3–4).המנהל החדש חייב לנסח חזון שמכבד את מה שכבר קיים, אך מציע עתיד משותף - חזון שגורם לעובדים הוותיקים להרגיש חלק, לא מאוימים.

מחקרים מראים כי מנהלים חיצוניים מצליחים יותר כשהם נוקטים באסטרטגיה של “למידה פעילה” (active learning), שבה הם לומדים את הארגון דרך יצירת שיתופי פעולה מוקדמים ולא דרך ניתוח חיצוני בלבד (Watkins, 2013).במילים אחרות – הם עולים על הרכבת תוך כדי תנועה.

כשהצפייה נמשכת יותר מדי

רבים מהמנכ"לים והמנהלים שפגשתי לאורך השנים מתארים את אותם שבועות ראשונים כערפל: הכול זז, אבל הם עצמם קפואים.הם “לא רוצים לטעות” ולכן פשוט מתבוננים.אבל בדיוק שם טמון ההבדל בין מנהיגות לצפייה.

מנהיגות אינה רק הבנה; היא תנועה.והתנועה הזו נולדת מהיכולת להכיר במורכבות - ולהחליט בכל זאת להתחיל.

טיפים למנהלים חדשים (ולארגונים שממנה אותם)

1. התחל ביצירת תחושת דחיפות חיובית

   אל תמהר “לנער” את הארגון — במקום זאת, שתף את הצוות בתובנות שאתה מגלה.שאל שאלות פתוחות שמייצרות שיח סביב הזדמנויות, לא סביב בעיות. כך נוצרת תחושת תנועה טבעית ולא מאולצת.

   
   

2. זהה את האנשים שיכולים להיות הקואליציה שלך

   מצא עובדים ובכירים שמבינים את כוונותיך ויכולים לשמש כשגרירים של שינוי.הם יהיו הראשונים לתמוך בך כשהשינוי יתחיל, ויעזרו להטמיע את המסר שלך בשפה המקומית של הארגון.

   
   

3. שדר סקרנות ולא שליטה

   בכניסה לתפקיד קל לנסות “להוכיח יכולת”. אבל דווקא גילוי סקרנות, הקשבה, ושאלות חכמות מייצרים יותר אמון מאשר תשובות מהירות.מנהלים שמצליחים בכניסה הם אלו שמאזנים ביטחון עם ענווה.

   
   

4. בנה מומנטום באמצעות צעדים קטנים ומוחשיים

   במקום להציג תוכנית שינוי כוללת, בחר כמה פעולות ממוקדות שמראות תוצאות מוקדמות - תיקון תהליך קטן, פתרון תקלה מתמשכת, או שיפור תקשורת בצוות.הצלחות קטנות בתחילת הדרך יוצרות אמון גדול לטווח הארוך.

   
   

לסיום

בין אם אתה מנהל שקודם לתפקיד או כזה שהצטרף לארגון חדש, השאלה אינה אם הרכבת כבר בתנועה - אלא האם אתה יודע מתי ואיך לעלות עליה כדי להוביל אותה קדימה.

אם אתה נמצא בדיוק בשלב הזה, או אם בארגון שלך מצפים ממנהלים חדשים “להתחיל לרוץ” מהר מדי - זה הרגע לעצור, לחשוב אסטרטגית, ולבנות תכנית כניסה נכונה.אני מלווה מנהלים וחברות בדיוק ברגעים האלה – כדי להפוך את המעבר מתצפית להובלה, משימור לשינוי.

מקורות

• Gabarro, J. J. (2007). The Dynamics of Taking Charge. Harvard Business Review Press.

• Hill, L. A. (2003). Becoming a Manager: How New Managers Master the Challenges of Leadership. Harvard Business School Press.

• Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Harvard Business Review Press.

• Watkins, M. D. (2013). The First 90 Days: Proven Strategies for Getting Up to Speed Faster and Smarter. Harvard Business Review Press.