כשהערכים נשארים על הקיר: הפער השקט שמפרק אמון בארגונים

רוב הארגונים יודעים היום לדבר “נכון”.הצהרות על איזון בין עבודה לחיים אישיים, שקיפות, הכלה, יושרה ותרבות ארגונית חיובית הפכו לסטנדרט כמעט מובן מאליו. הן מופיעות באתרי קריירה, במצגות הנהלה, בימי אוריינטציה ובפוסטים של המנכ״ל בלינקדאין.

אבל חוויית העובדים נבנית במקום אחר לגמרי:ברגעים הקטנים, האפורים, הלא מתוכננים.

שם נבחן הפער האמיתי.

הפער שלא מדברים עליו: בין הצהרות להתנהלות בפועל

הפער בין מה שהנהלה אומרת למה שהיא עושה אינו תמיד תוצאה של כוונה רעה.במקרים רבים הוא נוצר משילוב של לחץ עסקי, עומס יומיומי, הרגלים ניהוליים ישנים ונקודות עיוורון.

מנהלים רבים בטוחים שהם פועלים בהתאם לערכי הארגון.אלא שהמציאות הארגונית מורכבת יותר:שליחת הודעות בשעות לא סבירות, קבלת החלטות ללא הסבר, העלמת עין מהתנהגות רעילה של עובדים “חזקים”, או תגובות לא תומכות לבקשות לגמישות — כל אלה יוצרים חוויה שסותרת את ההצהרות.

עבור עובדים, המסר ברור:הערכים עובדים — עד הרגע שהם לא נוחים.

מחקרים מראים שפערים כאלה פוגעים ישירות באמון, במחויבות הארגונית ובתחושת הביטחון הפסיכולוגי, גם אם הביצועים העסקיים בטווח הקצר נשמרים (Edmondson, 2018; Pfeffer, 2018).

למה עובדים מזהים את הפער לפני כולם?

עובדים לא “בודקים ערכים”.הם חווים אותם. הם בוחנים:

• איך מגיבים לבקשת חופש לא מתוכננת

• האם משתפים בהחלטות קשות או רק “מנחיתים”

• האם יש מחיר אמיתי להתנהגות לא מכבדת - גם כשמדובר בטאלנט

• והאם הבטחות קטנות ביומיום באמת מתקיימות

  
  

פער מתמשך בין הצהרות להתנהלות יוצר שחיקה שקטה.לא בהכרח עזיבה מיידית אלא ירידה באמון, בזהות הארגונית וברצון “לתת מעבר”.

זו אחת הסיבות לכך שעובדים רבים עוזבים ארגונים שלא בגלל השכר אלא בגלל התחושה שמשהו בסיסי נשבר ביחסים (Gneezy & Rustichini, 2000).

איך לזהות את הפער כבר בשלב הראיונות?

עובדים ומועמדים יכולים לזהות סימנים מוקדמים לפער בין דיבורים למעשים עוד לפני החתימה:

• תשובות כלליות מדי לשאלות על איזון, שקיפות וקבלת החלטות

• חוסר עקביות בין מנהלים שונים בתיאור התרבות

• הימנעות משיתוף בדוגמאות קונקרטיות

• מסרים סותרים בין HR להנהלה הישירה

• הדגשת “משפחתיות” לצד ציפיות לזמינות מלאה

  
  

מחקרי סוציאליזציה ארגונית מראים שכבר בשלבי הכניסה לארגון עובדים קולטים רמזים תרבותיים עמוקים גם כשאינם נאמרים במפורש (Van Maanen & Schein, 1979).

ומה עושים כשכבר נמצאים בארגון כזה - ולא יכולים לעזוב?

לא תמיד אפשר פשוט להתפטר.שיקולים כלכליים, משפחתיים או מקצועיים מחייבים הישארות - לפחות זמנית.

במצבים כאלה, מחקרים מצביעים על כמה אסטרטגיות שמסייעות לצמצם נזק:

1. הפרדה רגשית בריאה

   להבין שהפער אינו אישי, אלא מבני. זה מפחית אשמה פנימית ושחיקה.

2. ניהול ציפיות מודע

   להתייחס להצהרות ככוונה - לא כהתחייבות - ולפעול בהתאם למציאות בפועל.

3. חיפוש איים של עקביות

   לעיתים יש מנהלים, צוותים או פרויקטים שבהם ההתנהלות כן תואמת ערכים.

4. חיזוק שליטה פנימית

   להתמקד במה שניתן להשפיע עליו: גבולות, תקשורת, סדרי עדיפויות אישיים.

5. בניית אופק עתידי שקט

   גם אם לא עוזבים עכשיו כדאי להכין את הקרקע: נטוורקינג, למידה, נראות מקצועית.

   
   

מחקרים בתחום חוסן תעסוקתי מראים שעצם תחושת הבחירה וההיערכות מפחיתה סטרס ומשפרת רווחה, גם בלי שינוי מיידי (Hobfoll, 2001).

סיכום: ערכים נבחנים לא בכוונות - אלא בהתנהגות

הפער בין מה שהנהלה אומרת למה שהיא עושה הוא לא “בעיה רכה”.זו בעיה אסטרטגית.

עבור עובדים זה ההבדל בין תחושת שותפות לבין הישרדות.עבור ארגונים זה ההבדל בין תרבות חיה לבין מיתוג חלול.

הצעד הראשון לצמצום הפער אינו סיסמה חדשה, אלא מבט כן על היומיום.כי בסוף, תרבות ארגונית לא מתנהלת לפי מצגות -אלא לפי מה שקורה כשאף אחד לא מצלם.

מקורות

Edmondson, A. (2018). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. Wiley.

Gneezy, U., & Rustichini, A. (2000). Pay enough or don’t pay at all. Quarterly Journal of Economics, 115(3), 791–810.

Hobfoll, S. E. (2001). The influence of culture, community, and the nested‐self in the stress process. Applied Psychology, 50(3), 337–421.

Pfeffer, J. (2018). Dying for a paycheck. Harper Business.

Van Maanen, J., & Schein, E. H. (1979). Toward a theory of organizational socialization. Research in Organizational Behavior, 1, 209–264.