כיצד לזהות תרבות ארגונית רעילה - ומה עושים כשלא ניתן לעזוב?

תרבות ארגונית רעילה אינה מתבטאת רק בחוסר נעימות בעבודה היא פוגעת בבריאות הנפשית, באפקטיביות הארגונית ובקשרים הבינאישיים. עובדים שמוצאים את עצמם בסביבה רעילה סובלים לעיתים קרובות מחרדה, שחיקה ודכדוך אך לא תמיד יש להם אפשרות לעזוב. במאמר זה אפרט את 10 הסימנים המרכזיים לתרבות רעילה, ואציע 4 דרכי התמודדות מעשיות למי שנמצא בתוכה.

1. תקשורת מבולגנת ולא עקבית

חוסר ודאות מתמשך מגביר חרדה, פוגע בתחושת הביטחון, ומפחית מוטיבציה (Keyton et al., 2013) .בארגון בריא, התקשורת זורמת בצורה ברורה, ישירה ומתועדת. בארגון רעיל, לעומת זאת, המסרים סותרים זה את זה, מידע חשוב אינו מועבר לעובדים, או שמגיע בדרכים לא פורמליות ולא מהימנות. לדוגמה: עובד מגלה במקרה על שינוי ארגוני משמעותי דרך שמועה במסדרון, ולא דרך מנהל או מייל רשמי.

2. רכילות ודיבור מאחורי הגב

רכילות מהווה מקור ללחץ נפשי ומובילה לפירוק לכידות קבוצתית (Kern & Chugh, 2009). בתרבות רעילה, עובדים מעדיפים לדבר אחד על השני ולא זה עם זה. שיחות מסדרון הופכות לכלי השפעה ומניפולציה. במקום אמון שורר חשש. לדוגמה: עובד שחולק קושי עם חבר לצוות מגלה שהמידע דלף למנהלים והוצג בהקשר שלילי.

3. קונפליקטים בלתי פוסקים

 קונפליקטים מתמשכים מגבירים תחושת עומס רגשי, שוחקים אנרגיה ומשפיעים לרעה על קבלת החלטות (De Dreu & Beersma, 2005). חילוקי דעות הם טבעיים – אך כשהם אינם מנוהלים כראוי, הם מדרדרים לתוקפנות, ניכור וקרבות אגו.לדוגמה: ישיבות שבהן קולטים שהמטרה העיקרית היא לא פתרון בעיות – אלא האשמה וחיסול חשבונות.

4. היעדר הערכה והכרת תודה

הכרה והוקרה נמצאו כמשפיעות ישירות על שביעות רצון, מחויבות ארגונית וביצועים (Deci & Ryan, 2000). כשמאמץ אינו זוכה להכרה, תחושת הערך העצמי נפגעת. ההשלכות ארוכות טווח: דכדוך, אדישות, התנתקות רגשית מהעבודה.לדוגמה: עובד משקיע בפרויקט חודשים, אך בסיום הקרדיט ניתן למנהל או לעובד אחר שלא היה מעורב.

5. תחלופה גבוהה של עובדים

עזיבה נובעת לרוב מיחסים רעועים עם המנהל הישיר ותחושת חוסר משמעות בתפקיד (Hom et al., 2017). כאשר עובדים "מצביעים ברגליים" ועוזבים במהירות יש לכך סיבה. תחלופה גבוהה פוגעת ביציבות, מבזבזת משאבים ומעידה על בעיה תרבותית עמוקה.לדוגמה: מחלקה שמגייסת מחדש כל שלושה חודשים, ולא מצליחה לשמר אנשים יותר מחצי שנה

6. ציפיות לא ריאליות ויעדים בלתי אפשריים

כל אלו מובילים לחץ כרוני, שחיקה, והתקפי חרדה (Bakker & Demerouti, 2007). בתרבות רעילה, הדרישות אינן תואמות את המשאבים. העובדים נדרשים להוציא מים מהסלע – שוב ושוב.לדוגמה: מצפים ממנהל יחיד לנהל 7 עובדים, ללוות פרויקט בין-לאומי ולהיות זמין 24/7.

7. היעדר איזון בין עבודה לחיים פרטיים

כאשר הגבול בין בית למשרד מיטשטש – נוצרת פגיעה חמורה ברווחה הנפשית. עובדים מרגישים אשמה על כל רגע חופשי, ונמצאים זמינים תמיד.לדוגמה: קבוצה בארגון שמתחרה ביניהם מי עונה ראשון להודעות גם ב-23:00 בלילה (התגמול שהם מקבלים הוא לרוב יחס מועדף שמעודד את ההתנהגות לאו דווקא בצורה ישירה). תופעה זו מכונה "Workplace telepressure" והיא משבשת שינה, פוגעת בקשרים חברתיים ומעלה סיכון לדיכאון (Greenhaus & Allen, 2011).

8. מיקרו-ניהול

סגנון ניהול זה מעביר פגיעה חמורה באוטונומיה, ביצירתיות ובביטחון העצמי של העובד (Amabile et al., 2004). כאשר מנהל לא מאפשר קבלת החלטות, בודק כל פעולה ומבקר כל פרט קטן העובד מאבד תחושת ערך ובעלות. לדוגמה: מנהלת שמבקשת לאשר כל מייל שנשלח ללקוח גם לאחר שנתיים בתפקיד.

9. אין חופש להתבטא או לחדש

כשאין ביטחון פסיכולוגי – החדשנות נפגעת והעובדים מתנתקים (Edmondson, 1999). אם רעיונות נדחים שוב ושוב, או שהבעת עמדה נתפסת כ"חוצפה העובדים לומדים לשתוק. לדוגמה: עובד שמציע פתרון חדשני נענה ב"למה לשנות משהו שעובד?".

10. תרבות של האשמה ולא של אחריות

האשמות מובילות למצב של חוסר אחריות מערכתית, קיפאון וחוסר שיפור מתמשך (Argyris, 1991). במקום ללמוד מטעויות מחפשים את האשם. כך שגיאות מוחבאות, הבעיות חוזרות, והצוות מפחד לנסות.לדוגמה: לאחר תקלה בפרויקט, לא מתקיים תחקיר אלא "ציד מכשפות" שנמשך שבועות.

ומה עושים אם אי אפשר לעזוב?

לא תמיד אפשר פשוט לקום וללכת מחויבויות כלכליות או מחסור באלטרנטיבות מגבילים את אפשרות הבחירה. במקרים כאלו, כדאי לאמץ גישות מבוססות מחקר שיכולות לעזור בשמירה על הבריאות הנפשית והכוח האישי:

1. חיזוק תחושת השליטה הפנימית

על פי מודל פוקוס השליטה (Rotter, 1966), אנשים שמאמינים שיש להם שליטה פנימית חווים פחות דחק. גם כשהנסיבות חיצוניות קשות, עיסוק בתחומים שניתן להשפיע עליהם כמו סדר היום האישי או ניהול הזמן מחזקים חוסן.

2. פיתוח חוסן פסיכולוגי (Resilience)

חוסן ניתן לטיפוח. תוכניות מבוססות מיינדפולנס, יומני תודה ותרגול קבלה עצמית נמצאו כמפחיתים דחק ומחזקים הסתגלות למצבי לחץ (Neenan, 2009; Seligman et al., 2005).

3. חיפוש אחר "שבטים קטנים" בתוך הארגון

גם בסביבה רעילה ניתן לעיתים למצוא אנשים תומכים. תמיכה חברתית היא אחד המשתנים החזקים ביותר בהפחתת תחושת בדידות, שחיקה ודיכאון (Cohen & Wills, 1985).

4. קביעת גבולות מנטליים

תרגול הפרדה פסיכולוגית בין עבודה לחיים האישיים גם, אם פיזית זה קשה, תורם לבריאות נפשית. הרגלים כמו כיבוי התראות, טקסי סיום יום עבודה והקדשת זמן קבוע לעצמכם הם חיוניים כמו למשל התנתקות מהנייד לחצי שעה וצפייה בתוכנית אהובה בזמן קבוע כל יום אחרי העבודה (Sonnentag & Fritz, 2007).

לסיכום

תרבות רעילה לא חייבת לכלול התנהגות בוטה או פוגענית. לפעמים, מדובר בשחיקה מצטברת, נורמות של חוסר הקשבה או חוסר איזון שקט. זיהוי נכון של הסימנים לצד חיזוק היכולות האישיות להתמודדות יכולים לעשות את ההבדל בין הישרדות לתנועה לעבר שינוי, גם אם קטן.

רשימת מקורות

Amabile, T. M., Schatzel, E. A., Moneta, G. B., & Kramer, S. J. (2004). Leader behaviors and the work environment for creativity: Perceived leader support. The Leadership Quarterly, 15(1), 5–32.

Argyris, C. (1991). Teaching smart people how to learn. Harvard Business Review, 69(3), 99–109.

Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The Job Demands-Resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309–328.

Cohen, S., & Wills, T. A. (1985). Stress, social support, and the buffering hypothesis. Psychological Bulletin, 98(2), 310–357.

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268.

De Dreu, C. K. W., & Beersma, B. (2005). Conflict in organizations: Beyond effectiveness and performance. European Journal of Work and Organizational Psychology, 14(2), 105–117.

Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.

Greenhaus, J. H., & Allen, T. D. (2011). Work–family balance: A review and extension of the literature. In Quick, J. C., & Tetrick, L. E. (Eds.), Handbook of Occupational Health Psychology (2nd ed., pp. 165–183). APA.

Hom, P. W., Lee, T. W., Shaw, J. D., & Hausknecht, J. P. (2017). One hundred years of employee turnover theory and research. Journal of Applied Psychology, 102(3), 530–545.

Kern, M. C., & Chugh, D. (2009). Bounded ethicality: The perils of loss framing. Psychological Science, 20(3), 378–384.

Keyton, J., Ford, D. J., & Smith, F. L. (2013). Communication and organizational culture: A key to understanding work experiences. Sage.

Neenan, M. (2009). Developing resilience: A cognitive-behavioural approach. Routledge.

Rotter, J. B. (1966). Generalized expectancies for internal versus external control of reinforcement. Psychological Monographs: General and Applied, 80(1), 1–28.

Seligman, M. E. P., Steen, T. A., Park, N., & Peterson, C. (2005). Positive psychology progress: Empirical validation of interventions. American Psych

4o