הרגלים רעילים בעבודה: מה שהורגלנו ומה שאנו חייבים לשנות

ישנם הרגלים בעבודה שאינם נראים לעין, אך מחלחלים פנימה כמו טפטוף איטי, עד שהם נעשים טבע שני. הרגלים שהתרבות הארגונית נושאת בגאווה – זמינות מוחלטת, פרודוקטיביות חסרת גבולות, "שקט תעשייתי" שמסתיר קונפליקטים, ותחושת ערך עצמי שתלויה רק בתפוקות.

אף אחד מהם לא נולד מרוע. כולם מושרשים בכוונה טובה - לשמור על שקט, לקדם, לא להפריע, לא לעכב. אך כשהם הופכים לנורמה, הארגון מאבד את היכולת להבחין מתי משהו התחיל לשחוק – לא רק את העובדים, אלא את התשתית האנושית שבתוכה הוא מתקיים.

מחקרים עדכניים מצביעים על כך ששחיקה אינה תוצר של חולשה אישית אלא של מבנים ארגוניים שלא מאפשרים מנוחה, גבולות, ביטוי או שיח (Maslach & Leiter, 2016). לכן, לא מדובר בתיקון של הרגלים פרטיים – אלא בהכרה מערכתית שחלק ממנגנוני העבודה היומיומיים הם רעילים, גם אם לא נראים כאלה.

הסקירה שלפניכם ממפה תשעה מההרגלים הללו. לא לפי הסדר שבו הופיעו ברשת, אלא לפי הדחיפות הארגונית הנובעת מהם, עם קריאה ליצירת שינוי מערכתי ולא רק אישי.

היעדר הפסקה ומנוחה: סימפטום של ארגון בחוסר וויסות

אחת התופעות המרכזיות בסביבות עבודה אינטנסיביות היא התפיסה שהפסקה היא פריבילגיה. עובדים מתגאים בכך שלא לקחו יום חופש במשך חודשים, מנהלים משדרים "זמינות מוחלטת" כחלק מהדוגמה האישית, והצוות כולו לומד שיציאה להפסקת צהריים היא בגדר בזבוז זמן. אך מחקרים מראים כי תהליכי התאוששות (Recovery) הם הכרחיים לא רק לבריאות – אלא לביצועים ארגוניים יציבים. הפסקות קצרות תורמות לירידה ברמות סטרס, שיפור קוגניטיבי, והפחתת שחיקה ארוכת טווח (Sonnentag & Fritz, 2015).

יישום אפקטיבי דורש שינויים תשתיתיים: יצירת מדיניות הפסקות כתובה, הטמעת יומנים משותפים עם חסימת זמנים להפוגות, ועידוד חופשות באופן אקטיבי - לא רק רשות פסיבית.

שתיקה: כשהיעדר ביקורת מתקבל כשיתוף פעולה

במקומות עבודה רבים, חוסר התנגדות נתפש כאינדיקציה לנאמנות. שתיקה בדיונים, הסכמה שקטה עם הנחות עבודה שגויות, או הימנעות מהבעת אי נוחות – כולם נתפסים כהתנהגויות "מקצועיות". אך בפועל, מדובר בדפוס של Voice Suppression – מנגנון שמונע שיח פתוח ומעודד קונפורמיות מזיקה (Detert & Edmondson, 2011).

כשעובדים לא מרגישים בטוחים לשתף במחשבות, להציע הצעות או להביע הסתייגות, נוצר ארגון שבו הידע הקיים אינו מתועל, והביקורת מושתקת לטובת שקט מדומה.

שינוי אמיתי דורש מנהיגות המאפשרת אי-הסכמה, מבנה פגישות הכולל הקצאת זמן לשאלות ביקורתיות, והכשרה לשיח מתדיין, לא רק מציג.

זמינות תמידית: הסרה של גבולות מנטליים ופיזיים

הנחת היסוד שזמינות שווה מחויבות הפכה למכת מדינה ארגונית. התרבות שבה הודעה ב-22:30 מצריכה תגובה מיידית מייצרת עומס קוגניטיבי תמידי, פוגעת ביכולת לריכוז עמוק ומעודדת הפרעתיות במקום עבודה מכוונת (Gartner, 2022).

התוצאה: ירידה ביעילות, עומס רגשי מתמשך, וטשטוש גבולות חיים-עבודה שמוביל לשחיקה מואצת.

שינוי אפקטיבי כולל הגדרת שעות תגובה בארגון, שימוש בכלים כמו "מצב שקט" בפלטפורמות פנימיות, והדרכת צוותים לניהול עומס תקשורתי באופן יזום ולא תגובתי.

ריבוי משימות כמיתוס ניהולי: הפירוק השקט של תשומת הלב

מולטי-טאסקינג נתפס ככישרון, אך בפועל הוא אחד מהגורמים המרכזיים לביצועים ירודים. כל מעבר בין משימות דורש מהמערכת הקוגניטיבית לבצע "החלפה תפקודית", שגובה זמן, אנרגיה ופוגע ביכולת לקבל החלטות (Rubinstein et al., 2001). מעבר לכך, ריבוי משימות מונע את כניסת העובד למצב של זרימה (Flow), שם מתרחשת היצירתיות העמוקה ביותר.

המענה הארגוני נעוץ ביצירת "זמן מיקוד" מובנה, חסימת זמן ביומנים האישיים והצוותיים, והכשרה לשיטות ניהול קשב מבוססות מיינדפולנס (Brown & Ryan, 2003).

הימנעות משיחות קשות: השקט שמייצר הסלמה

כשהתרבות הארגונית מקדשת שקט תעשייתי על פני שיח ישיר, נוצרת סביבה שבה מתחים לא נאמרים – אלא מצטברים. הימנעות מקונפליקט נתפסת לעיתים כדרך לשמור על הרמוניה, אך למעשה יוצרת תסכול, חוסר אמון, ולעיתים גם נטישה שקטה (Jehn & Mannix, 2001). ארגונים שלא יודעים להכיל שיח מורכב נשארים עם בעיות לא פתורות.

טיפול מערכתי כולל בניית שפה לשיח מכבד (כגון מודל מצב–השפעה–הצעה), קיום הדרכות תקשורת לא שיפוטית, ויצירת מנגנונים לדיון שיטתי בבעיות לפני הסלמה.

קישור ערך עצמי לפרודוקטיביות: מנגנון הפחתה שקט

ככל שערך האדם נמדד לפי ביצועיו בלבד, כך גוברת תחושת החרדה וחוסר הביטחון. עובדים שמזהים את עצמם רק דרך הישגים מקצועיים, נוטים לסבול מדפוס של שחיקה רגשית גבוהה, דיכאון ותסכול מתמשך (Maslach & Leiter, 2016). מעבר לכך – פרודוקטיביות אובססיבית יוצרת מעגל הרסני שבו לא נותר מקום ללמידה, ליצירתיות או לפעולה מתוך בחירה.

כדי לשבור את הדפוס, נדרשת תרבות ארגונית שמכירה גם בתהליכים, לא רק בתוצרים: הערכת השפעה ולא רק כמות, הכרה בפרוגרס ולא רק ביעדים, ותמיכה בזהויות מגוונות מחוץ לעולם העבודה.

אמירת "כן" אוטומטי: מנגנון של ביטול עצמי

כאשר תגובה חיובית לכל בקשה הופכת להרגל, עובדים חווים עומס, תחושת חוסר שליטה, ופגיעה ביכולת לתעדף. אמירת "כן" משקפת לעיתים חוסר ביטחון, או ניסיון לרצות – גם במחיר של זמן, בריאות או בהירות מנטלית. Grant ו-Sandberg (2014) מצביעים על החשיבות של היכולת להציב גבולות ככלי מפתח בפרודוקטיביות בריאה.

שינוי דורש הכשרה באסרטיביות ארגונית, תיעדוף אסטרטגי, ומתן לגיטימציה לתשובה שלילית כמנגנון אחראי - לא מרדני.

עבודה עד מאוחר כחזות מצוינות: התרמית של השעות הארוכות

ההנחה שככל שתשקיע יותר שעות כך תפיק יותר – כבר הופרכה שוב ושוב. שעות עבודה מאוחרות, במיוחד באופן כרוני, מקושרות לירידה באיכות השינה, בקשרים החברתיים ובבריאות הקרדיו-וסקולרית (Virtanen et al., 2012). תרבות "השארות עד מאוחר" לא רק פוגעת בפרודוקטיביות – אלא משדרת מסר ברור שהפנאי שלך שייך לארגון.

שינוי דורש הגדרת נקודת סיום רשמית ליום העבודה, תעדוף משימות לפי השפעה ולא לפי דחיפות, והכרה בכך שעובד עייף אינו עובד אפקטיבי.

דילוג על הפסקות: המיתוס של התפוקה הבלתי פוסקת

אי נטילת הפסקות – בין אם מדובר בארוחת צהריים, הליכה קצרה או הפוגה יזומה – מחלישה את יכולת הריכוז ומגבירה את הסיכון לשחיקה. מחקרים מראים שפסקי זמן קצרים כל 90 דקות תורמים להעלאת האנרגיה, שיפור בזיכרון העבודה, והפחתת עייפות (Kim et al., 2017).

יישום נכון כולל שילוב הפסקות ביומני העבודה כזמן מחייב, תכנון יומי הכולל חלונות הפוגה, ומסרים גלויים ממנהלים בדבר חשיבותן - תוך דוגמה אישית.

לסיכום:

אין מדובר כאן ברשימת "עשה ואל תעשה", אלא במבנה עומק של תרבות עבודה. כל אחד מהרגלים המתוארים לעיל הוא ביטוי למנגנון ארגוני עמוק – ולעיתים לא מדובר בעובד שצריך "לשנות גישה", אלא בארגון שצריך לשנות תשתית.

כדי לעבור ממצב של תגובתיות לשינוי יזום, יש להתחיל בזיהוי הרגלים רעילים שמוסווים כשגרה תקינה. רק אז, ניתן להתחיל לבנות תרבות עבודה שמכירה ביסוד האנושי של התפקוד – ומעצימה אותו.

נתקלתם בסוגיה פרטנית הדורשת חשיבה יצירתית בשביל לחזור מסלול? מוזמנים לקרוא עוד על השירותים המוצעים וליצור קשר עוד היום.

מקורות ביבליוגרפיים (APA):

• Brown, K. W., & Ryan, R. M. (2003). The benefits of being present: mindfulness and its role in psychological well-being. Journal of Personality and Social Psychology, 84(4), 822–848.

• Detert, J. R., & Edmondson, A. C. (2011). Implicit voice theories: Taken-for-granted rules of self-censorship at work. Academy of Management Journal, 54(3), 461–488.

• Gartner (2022). Digital Worker Experience Survey.

• Grant, A., & Sandberg, S. (2014). Lean in together. The New York Times.

• Jehn, K. A., & Mannix, E. A. (2001). The dynamic nature of conflict: A longitudinal study of intragroup conflict and group performance. Academy of Management Journal, 44(2), 238–251.

• Kim, S., Park, Y., & Headrick, L. (2017). Daily micro-breaks and job performance. Journal of Applied Psychology, 102(3), 469–482.

• Maslach, C., & Leiter, M. P. (2016). Burnout: A multidimensional perspective. Psychology Press.

• Rubinstein, J. S., Meyer, D. E., & Evans, J. E. (2001). Executive control of cognitive processes in task switching. Journal of Experimental Psychology: Human Perception and Performance, 27(4), 763–797.

• Sonnentag, S., & Fritz, C. (2015). Recovery from job stress: The stressor-detachment model as an integrative framework. Journal of Organizational Behavior, 36(S1), S72–S103.

• Virtanen, M., et al. (2012). Long working hours and coronary heart disease: A systematic review and meta-analysis. American Journal of Epidemiology, 176(7), 586–596.