האם מנהל צריך לגייס אנשים שטובים ממנו?

אחת האמירות שחוזרות בעולם הניהול היא שמנהל טוב לא צריך לפחד לגייס אנשים שטובים ממנו. זה נשמע נכון כמעט אוטומטית. בפועל, הסיטואציה מורכבת יותר.

מועמד מגיע לראיון עם ניסיון עמוק יותר בתחום מסוים, אולי אפילו יותר מזה של ראש הצוות שמראיין אותו. האם זה יתרון לצוות, או סימן לכך שלא יהיה למנהל מספיק מה לתת לו?

השאלה הזו חשובה למנהלים, אבל לא פחות גם למחפשי עבודה מנוסים.

מנהל לא חייב להיות האדם שיודע הכי הרבה בחדר

ככל שאנשים מתקדמים לניהול, התפקיד שלהם משתנה. הערך של מנהל כבר לא נמדד רק ביכולת המקצועית האישית שלו, אלא גם ביכולת לבנות צוות, להציב כיוון, להסיר חסמים, לקבל החלטות וליצור תנאים שבהם אחרים יכולים להצליח.

מחקרים על psychological safety מראים שצוותים לומדים טוב יותר כאשר אנשים יכולים להביא ידע, לשאול שאלות ולהודות במה שהם אינם יודעים בלי לחשוש מהתגובה (Edmondson, 1999). מחקר של Nembhard ו-Edmondson (2006) הראה גם את החשיבות של פתיחות מצד מנהיגים לקבל תרומה מאנשים אחרים בצוות.

במילים אחרות, מנהל לא חייב להיות המודל המקצועי היחיד לחיקוי.

לפעמים אחת היכולות החשובות ביותר שלו היא דווקא לדעת לבנות צוות שבו הידע לא נמצא אצל אדם אחד.

אבל החשש של המנהל לא בהכרח מופרך

יש גם צד שני.

עובדים מנוסים רוצים להמשיך להתפתח. מחקרים על שימור עובדים מצביעים לאורך השנים על חשיבותם של התפתחות מקצועית, הזדמנויות צמיחה ואיכות מערכת היחסים עם המנהל בהחלטה אם להישאר בארגון (Allen et al., 2010).

לכן השאלה הנכונה בראיון אינה רק:

"האם המועמד יודע יותר ממני?"

אלא:

"האם יש כאן מספיק מקום עבורו ללמוד, להשפיע ולהתפתח?"

ההתפתחות הזאת לא חייבת להגיע מהעברת ידע מקצועי ישירה מהמנהל. היא יכולה להגיע מחשיפה לבעיות מורכבות יותר, אחריות רחבה יותר, עבודה עם פונקציות אחרות, השפעה על החלטות, mentoring לאחרים או כניסה לתחומים שהעובד עדיין לא מכיר.

ומה זה אומר למחפשי עבודה מנוסים?

כאן נוצרת לפעמים בעיית ה-"Overqualified".

מועמד מנוסה עשוי לחשוב שהניסיון שלו הוא יתרון ברור. המנהל המגייס יכול לראות בדיוק את אותו ניסיון ולשאול שאלות אחרות: האם התפקיד יהיה מספיק מאתגר עבורו? האם הוא יישאר? האם הוא באמת רוצה את העבודה הזאת או פשוט מחפש כרגע משהו? ואיך תיראה מערכת היחסים בינינו?

לכן מועמד בכיר לא צריך רק להוכיח שהוא מסוגל לבצע את התפקיד. לעיתים זה דווקא החלק הקל.

הוא צריך להסביר למה התפקיד הזה הגיוני עבורו עכשיו.

במקום להסתפק ב-"יש לי 15 שנות ניסיון", כדאי להיות מסוגלים להסביר מה עדיין מעניין אתכם ללמוד, איזה סוג אתגר אתם מחפשים, למה היקף האחריות מתאים לכם ואיך הניסיון שלכם יכול לחזק את המנהל והצוות בלי לייצר תחושה שאתם מגיעים "מעל התפקיד".

ומה כדאי למנהל לבדוק?

אם מגיע אליכם מועמד שחזק מכם מקצועית בתחום מסוים, לא הייתי פוסל אותו בגלל זה. הייתי בודק התאמה אחרת לגמרי: מה הוא רוצה מהתפקיד, מה עדיין מאתגר אותו, איך הוא עובד עם מנהל שלא בהכרח יודע יותר ממנו מקצועית, ואיזה מרחב צמיחה הארגון באמת יכול לתת לו.

ומצד המנהל, כדאי לשאול גם שאלה פחות נוחה:

האם אני חושש שהמועמד לא יתפתח כאן - או שאני חושש ממה שזה אומר עליי כמנהל?

אלה שני דברים שונים לחלוטין.

הערך לשני הצדדים

למנהלים מגייסים, ניסיון עודף אינו בהכרח סיכון. לפעמים הוא בדיוק מה שיכול להעלות את הרמה של הצוות. השאלה היא האם קיימת התאמה בין מה שהאדם מחפש לבין מה שהתפקיד באמת יכול לתת.

ולמחפשי עבודה מנוסים, במיוחד אחרי שנים רבות בקריירה, חשוב להבין שהאתגר בראיון הוא לא תמיד להוכיח שאתם מספיק טובים. לפעמים צריך דווקא להפחית את החשש שאתם טובים מדי לתפקיד הלא נכון.

בעבודה שלי עם מנהלים וארגונים אני עוסק בבניית תהליכי גיוס, פיתוח ארגוני וחשיבה על מבנה וכישורים בצוותים. בעבודה עם מחפשי עבודה, אני עובד על הצד השני של אותה משוואה: מיצוב נכון של

הניסיון, הסיפור המקצועי והיכולת להסביר לא רק מה עשיתם, אלא למה התפקיד הבא באמת מתאים לכם.

בסופו של דבר, גיוס טוב לא אמור לענות על השאלה מי יודע יותר.

הוא צריך לענות על שאלה אחרת: האם שני הצדדים יכולים להיות טובים יותר בזכות העבודה המשותפת?

מקורות

Allen, D. G., Bryant, P. C., & Vardaman, J. M. (2010). Retaining talent: Replacing misconceptions with evidence-based strategies. Academy of Management Perspectives, 24(2), 48–64.

Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.

Nembhard, I. M., & Edmondson, A. C. (2006). Making it safe: The effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams. Journal of Organizational Behavior, 27(7), 941–966.

Van Vianen, A. E. M. (2018). Person–environment fit: A review of its basic tenets. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 5, 75–101.