איך ארגונים יכולים לנהוג באחריות בזמן חירום: מדריך מעשי למנהלים ולאנשי משאבי אנוש

בשבועות שבהם חירום הופך לחלק משגרת היומיום – אזעקות, חרדות, ילדים בבית, שיבוש מוחלט של סדר היום – מקומות עבודה נדרשים לגלות את הפנים האנושיות ביותר של הנהגה. זה כבר לא רק עניין של "רווחה ארגונית", אלא של הישרדות נפשית וארגונית כאחד.

מצב חירום מערער את היסודות עליהם נשען התפקוד השוטף: תחושת ודאות, שליטה, ושייכות. מחקרים מראים כי מצבים כאלו מגבירים תחושות של בדידות, סטרס וחוסר אונים (Bonanno et al., 2010). דווקא כאן, תפקידי HR והנהלה הופכים להיות קריטיים לא כהטבה, אלא כתשתית קיומית

.

במדריך שלפניכם 10 פעולות חיוניות שארגונים יכולים לנקוט כדי לייצר מרחב תומך, יציב ומכיל בזמן חירום.

1. לחבר גם במקומות הקטנים

הבדידות אינה רק רגש היא פוגעת ישירות בתפקוד הקוגניטיבי והמוטיבציה (Cacioppo et al., 2006). לכן, גם יוזמות קטנות עשויות לשאת ערך עצום:

• שיחת זום יומית בת 10 דקות לא על משימות, אלא על הרגשה.

• קבוצת ווטסאפ עם שאלות פתוחות כמו "איך אתה היום?"

• טופס שיתוף רגשי – אנונימי או אישי – שנגיש לכל עובד.

  
  

2. להקדיש מקום למגע אנושי בשיחות העבודה

במקום להיכנס מיד למשימות, התחילו ב־2–3 דקות של שיח אישי. שאלות פשוטות כמו "מה שלומכם היום?" או "מה הכי הפתיע אתכם אתמול?" מאפשרות להוריד את חומות המתח ולפתוח דיאלוג אנושי.

3. לשדר נוכחות רגשית, גם אם אין פתרונות

ארגון לא חייב לתקן, אבל כן חייב לראות. די באמירה כמו "חשבתי עליך הבוקר" או "ראיתי שלא התחברת – הכול בסדר?" כדי לחזק את תחושת השייכות. הנראות הרגשית עצמה היא מקור לחוסן (Kahn, 1990).

4. לתמוך גם כשאין ציפייה ובמיוחד אז

אם עובד לא עונה, מאחר, או נראה מכונס אל תניחו שהכול בסדר. שאלו:

• "מה מקשה עליך כרגע?"

• "יש משהו שיכול להקל?"

הכוונה אינה לוותר אלא לאפשר לאדם לתפקד מתוך הבנה, לא מתוך לחץ.

5. לייצר קבוצות עזרה הדדית, בצורה שיטתית

קבוצות שבהן עובדים רושמים מה הם צריכים ומה הם יכולים להציע, יוצרות מרחב קהילתי חי ונושם:

• “יש לי מקום פנוי בנסיעה מאשדוד”

• “אני יכול לשמור על ילדים שעתיים ביום”

יוזמות כאלו מחזקות אחריות הדדית ותחושת ערך.

6. להיות נוכחים גם כשאין מה לומר

עובדים שלא מגיבים, לא משתתפים או מתכנסים לא בהכרח מתנגדים, אלא פשוט קורסים. אל תתנו להם להיעלם. שלחו הודעה קצרה:“סתם רציתי לשאול איך אתה. בלי קשר לעבודה.”המסר ברור: אתה חשוב, גם בלי תפקוד.

7. לזהות שקט רועש

כשעובד לא מבקש עזרה ייתכן שהוא דווקא הכי זקוק לה. עבר טראומה? נמצא במצוקה? שתיקה היא לעיתים צעקה מסוגרת. פתחו שיחה יזומה, רגישה, ולא פולשנית.

8. לשלב מומחים לחוסן נפשי

במיוחד בתקופות חירום, יש ערך רב לחשיפה למפגש עם פסיכולוגים, מאמני מיינדפולנס, או מנחי חוסן – גם אם רק למפגש חד-פעמי. זה יכול לשנות דינמיקה של צוות שלם.

9. לשקף אמת, גם כשקשה

עובדים לא מצפים שתסתירו אמת, אלא שתכבדו אותם. אמרו:"אנחנו מתמודדים עם אתגר. אנחנו איתכם, ונעשה כל שביכולתנו לתמוך."דווקא פתיחות כזו מייצרת אמון, ולא משבר.

10. להזמין את העובדים ליצירת פתרונות

אל תנסו להמציא את כל הפתרונות לבד. שאלו:

• "מה יעזור לכם עכשיו?"

• "איזו יוזמה קטנה תשפר את היום שלכם?"

שאלות כאלו יוצרות תחושת ערך, מעורבות, ואפילו נשימה ארגונית חדשה.

לסיכום

החירום יחלוף, אך מה שיישאר הוא הזיכרון: מי ראה אותי, מי שאל, מי היה שם.ארגון שלא מזהה את האנושי כמרכיב קריטי מפספס את המשאב היקר ביותר שלו.

דווקא כשכל השאר קורס - אנושיות היא תשתית.

מקורות אקדמיים

• Bonanno, G. A., Brewin, C. R., Kaniasty, K., & La Greca, A. M. (2010). Weighing the Costs of Disaster: Consequences, Risks, and Resilience in Individuals, Families, and Communities. Psychological Science in the Public Interest, 11(1), 1–49. https://doi.org/10.1177/1529100610387086

• Cacioppo, J. T., Hawkley, L. C., & Thisted, R. A. (2006). Perceived social isolation makes me sad: Five-year cross-lagged analyses of loneliness and depressive symptomatology in the Chicago Health, Aging, and Social Relations Study. Psychology and Aging, 21(1), 140–151. https://doi.org/10.1037/0882-7974.21.1.140

• Kahn, W. A. (1990). Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work. Academy of Management Journal, 33(4), 692–724. https://doi.org/10.5465/256287